4.4　建立和完善项目成本核算制度。

　　建立和完善项目成本核算制，这是“二制”建设的又一个重点和核心问题。

　　推行项目管理必须坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，合理划分企业与项目的职责、权限和经济利益。

　　第一，企业建立项目核算体系必须坚持每个项目单独核算，落实责任会计制度，加强成本有效的控制。企业是一个有独立得利益的实体，企业工程承包价款对项目业主而言，是他为获得固定资产而付出的直接成本，对企业而言则属于企业从中可以获得“利润的工程价款”。企业在对项目经理发包时，以项目责任成本核算形式授予项目经理承担项目成本的责任。责任成本对项目经理而言也同样是项目经理部有利益的承包价款。而责任成本对企业而言又是企业为该项目付出的直接成本。因此，项目的成本管理应以成本核算为中心，加强项目成本预测、成本计划、成本动态控制、成本分析，应用价值工程原理科学地建筑降低成本的途径，真正做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。

　　第二，企业对项目的成本考核，应以制造成本为基准和依据，按照标价分离的原则，通过科学地测定基数，签订与项目经理部的目标管理责任状。企业不能简单地以项目经理部创利水平来考核，而应以降低成本额度考核。因为企业通过市场招投标程序承包的工程项目，其所涵盖的工程利润率不可能相同。企业为调整责任成本势必要以内部定额、内部单价为依据，如此才可以致各项目经理部于统一的考核标准和基本相同的承包条件之下，项目经理部最终获得的利益才比较能够体现“论功行赏”的精神。因此，不可能将工程承包价款全额下达给项目经理部，也不存在与企业利润分成和项目留利的必要性，否则将导致企业利润中心下移。对经理部的工作业绩，企业也可通过实行项目经理年薪制及成本考核奖励等方式来实现。不论哪一种奖罚都必须通过审计确认的项目经济责任目标实现情况为依据落实奖罚。

　　第三，实行项目成本核算制度必须进行企业内部经营机制配套改革，把企业过去以行政层次的核算彻底转变为以项目为单位的核算制上来。这里有必要指出的是，只有项目管理体制改革才能促进项目成本核算制的落实。如果离开体制单讲核算是不行的，有的人讲仍按过去那一种体制只要加强管理，不照样能够把成本核算落实吗?答案是否定的。在过去的机制下，企业成本核实主要靠盘点，其实，上边有政策，下边就有对策。比如：今天公司到工地盘点，工地有200吨钢材，有100吨钢模板。明天到仓库盘点，施工队就安排人把这些钢模板拉到仓库，这样一来100吨钢模板就变成200吨，200吨钢材变成400吨。公司有多少资产谁也摸不清，日积月累，亏损越来越大，待体制变化解体时，这个脓包挤破了，出现了大量的亏损。而实行项目管理以后就不存在这类问题了。项目经理部是一次性的，即你不能有机械设备，不能有仓库，就连劳动力都来自劳务队，都是合同工。钢模板是租赁来的，超时要付租赁费。机制变了，又搞单独核算，也就不会出现过去的情况了。

　　4.5　建立企业内部模拟市场，实行各项业务工作系统化管理。

　　在企业领导下，要素各部门和各项目之间，按照对等的原则建立经济合同关系，目的在于确保项目中生产要素及时、准确供应。模拟市场权利对等的交易是在企业生产计划安排下进行的。所谓市场，主要是指：交易主体各自所具有的相对独立性，和双方建立权利义务时等的交易关系，如材料供应的订购关系;大型机构设备的租赁关系;劳务提供的

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