这个组织结构可以简单地归结为三个层次，第一个层次是工程总承包企业，这类企业数量不多，但能量很大，处于整个组织结构的龙头地位，所以称为“龙头企业”。第二个层次是具有独立承包能力的建筑施工专业承包企业，这类企业数量大，门类多，既是第一个层次的依靠力量，又是第三个层次的带动力量，处于整个组织结构的主体地位。第三个层次是为第一、第二层次提供劳务，既可面向企业又可面向社会的劳务分包企业，所以是建筑施工的后备补充力量，处于整个组织结构的机动地位。许多西方发达国家的建筑承包商社，大多也是这样划分的。我国建筑施工企业管理体制综合改革试点很重要的一项内容就是要探索和解决这个问题的路子和办法。从总体上讲，中国施工企业都处于第一个层次和第二个层次之间，要把组织结构从劳务密集型的单一层次调整为三个层次，就要培育和建立第一个层次，巩固和提高第二个层次，完善和健全第三个层次。实现这个调整目标要抓好两个方面：一是造就一批科研设计、融资开发、施工管理、建材采购一体化的智力密集型总承包企业或企业集团，这类企业不仅具有较强的科研开发能力、设计能力、投资能力，而且具有很强的技术水平和管理能力，真正起到“龙头”作用，带动全行业的发展。通过试点推广，已达到这个目标的企业已有200余家，比如：中国建筑总公司、中国化学工程(集团)总公司、北京城建总公司、上海建工集团总公司、广州市建总等都具有这样的特色。另一方面抓好建筑劳务基地的建设，从长远发展情况看，建筑业的劳务特别是大中城市的建筑业劳动力将主要来自农村。目前大多数省、市、自治区都建立了自己的建筑劳务基地，并开始了培训、输出、管理工作，尤其是北京市建委近几年来在劳务基地的建设和管理方面进行了有益的尝试并取得了很好的经验。他们和劳务单位所在地方政府结合起来共同开展这项工作，签订长期合同、定点定向输出，先培训再上岗，择优最佳选用，已经形成一套“管在农村，用在城市，招之即来，完工能退的一支富有弹性的劳务作业大军”和行之有效的管理制度。今后随着劳务承包企业资质的就位，一大批既能为建筑施工总承包企业提供分包劳务，又可面向全社会，提供全方位劳务服务，具有独立法人资格的企业将像雨后春笋一样涌现出来。

　　2.3　进行了建筑业企业内部两层分离的实践和模拟市场的建立，有力地促进了企业经营机制的转换和行业结构的调整，创造了企业从管理理念的高度来规划多种经营，实行多元化发展战略的经验。

　　十多年来，广大建筑施工企业按照国家施工管理体制综合改革试点要求紧密联系本地区和本系统实际，解放思想，转变观念，研究市场，适应竞争，积极改革旧的管理体制和经营模式，努力探求一条使国有建筑业企业既精于施工，又多元开拓，符合市场经济发展规律的企业经营战略，并能够全面进入市场的创新之路。就是说，建筑业一业为主，要多种经营，主营与二产、三产并进。例如广州市建筑总公司从1987年开始，经过十年多的艰苦创业，取得了重大突破。到现在，广州市建总已形成了经营规模过百亿元的以工程总承包、房地产开发、工业、境外业务五大块为主骨架的大型建筑规模经济，并建立起包括科研、设计、教育培训、商贸实业等在内的多元化经营结构，实现了跨行业、跨地区、跨国界、跨所有制的集约化集团式经营发展。经营总规模从1987年不足10亿元迅猛跃升到现在超过100多亿元。北京第一城市建设工程公司是1983年由部队集体转业，以行政建制与经济组织混编的管理体制而组建的，常常出现工程任务上去了，经济效益却滑坡，到1986年亏损额高达760万元。1987年，公司从推行项目管理入手，学习和借鉴鲁布革的经验，实行管理层与作业层分离，优化配置生产要素，彻底改变了过去的管理体制，撤消了原有的4个工程处、14个施工队，以生活基地为依托，重新组建了5个综合劳务队和水电、吊装、机运、装饰4个专业施工队，经过两次缩编调整，目前，公司有20个项目管理部和三个事业部，形成了以项目管理为核心的主业带动三产，向多元化发展的新型企业管理体制。经过十多年来摸索、实践、提高，取得了较好的效果。10多年来，施工产值、副业创利、全员劳动生产率、职工人均收入、实现利润等，持续以20%～30%的速度增长，国有资产增值保持在10%以上，先后获得10多项市优质工程和鲁班奖。再如葛洲坝集团公司，原有正式职工5万人，在进行企业体制改革后，通过两层分离，企业实行了多种经营，形成了“二二一”的战略格局，即从事建筑主业的人员2万人，从事机械制造、化工、修理、水泥生产的副业人员2万人，从事服务性行业等三产的约1万人，使企业年产值由过去的不到30亿，提高到50多亿元。

　　2.4　企业培养和造就一大批懂法律、会经营、善管理敢负责、作风硬、具有一定专业知识的项目管理人才队伍，明确了项目经理在建筑业企业中具有

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