以上可以看出工程项目管理确实创建了一批技术先进、管理上科学、已经赶上世界先进水平的高、大、新工程项目，充分显示了施工企业近十五年来通过项目管理改革奠定的雄厚实力和所取得的丰硕成果。

　　3.建筑业企业当前在推行项目管理中存在的主要问题分析

　　通过10多年的实践，项目管理不论在理论研究的深度上，还是全面推行的广度上都取得了重大的成效，但目前不少企业在项目管理过程中仍然存在着一些问题，必须引起我们的高度注意，比较突出有以下几方面：

　　3.1　不少企业仍然缺乏对项目管理基本内涵的学习和了解，认识观念模糊，造成项目经理部不规范，固化现象严重。

　　项目管理的基本特征是优化组合，动态管理。几年来，不少企业打破了原有计划经济形成的企业管理体制，建立和形成了以项目经理部为核心的施工生产组织机制，这主要是针对我们过去的行政建制来进行改革的。大家知道，建筑施工企业的特点是，产品固定，人员流动，任务分散，施工周期长。原来我们企业的机制是按照产品流动的工业生产机制设立的。如：工厂生产电视机，生产工人是固定在一个地方不动的，产品是流动的，实行的工厂化生产。可能这个工人一年、两年甚至十多年都在这个岗位上工作。而我们建筑企业正好相反，建筑产品是固定不动的，如果不发生地震，不出现大的质量问题，这栋楼始终不动。但我们的操作工人是流动的，即这栋楼盖完了又奔赴别的地方去建设。由于我们的体制仍沿用了工业生产的体制，因此在生产过程中就造成了大量的窝工浪费现象。以前组织生产，不是按产品的大小、产品的需求来进行资源配置，而是按照部队行政编制组织生产的。过去我们一个施工队有200人，2台搅拌机械干这个工程;一个施工队有300人，5台搅拌机也干这个工程。现在不是这样了，实行项目管理，就是要以项目经理部为主要形式来进行生产要素的优化配置，即根据项目的大小来决定。需要多少人，从劳务队要多少人;需要多少机具，从机械租赁站租多少。把过去固定的建制打破，围绕着项目实现生产要素的优化配置。所以我们的项目经理部应该是一次性的，不是固定建制的，是按照项目的大小来确定的。但这几年有点走回头路，好多企业把本来是一次性的、临时组织机构———项目经理部，又搞成了固定的。项目经理部可以买汽车，可以购置固定资产，甚至有的项目经理部同时承接了若干个工程。在工程结算方面也不是按项目或栋号进行单独核算，几个工程搅在一起核算，又形成了项目新的“滚雪球”式的核算体系。这样发展下去，又回到了过去的固定建制，项目经理部又成为某个项目公司，或又成为某个项目处了，与过去没什么区别了。这是当前存在的最大一个问题。

　　3.2　项目经理不到位，挂帅不出征。

　　我国现在一级项目经理8万多人，由于项目经理的地位越来越受到社会和业主的认可和重视，好多企业在招标时都拿一级项目经理的资质证进行招投标。可是工程拿下来后，并不是这个项目经理去干，而是别的项目经理去干，甚至有的项目经理连资质都没有。这样的情况非常普遍，项目经理本人不到位，或者挂帅不出征。往往建设单位在招投标之前，项目经理既是优秀项目经理，又是一级项目经理，但是干活的时候，他不在了，不到位了。由此产生的许多质量、安全责任事故责任不清的事件时有发生。最近建设部在规范建筑市场中发现某中央企业在施工中由于招标项目经理和在岗项目经理不是一个人，造成了这个项目管理混乱，违章操作，发生一次死亡3人的重大安全事故。在事故处理中，地方劳动部门和检查机关认为，在岗项目经理负有直接责任，但作为这个项目招标挂帅注册的项目经理仍有不可推卸的直接领导责任均应追究。这个项目经理感到冤枉，但法律是无情的。由此可见，挂帅不出征造成的结果也是当前存在的又一个比较大的问题。

　　3.3　项目经理责权利不清楚，严重阻碍和挫伤了项目经理工作的积极性。

　　好多企业在项目经理责任、权利方面比较明确，可是在项目经理的利益方面却比较含糊，有一个干好干坏一

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