4.2坚持管理层与劳务层的分离(开)，着力创造和处理好企业层次、项目层次和劳务作业层次的关系，建立适应项目管理的新型运行机制。

　　我们讲强化“二制”建设，首先要建立适应项目管理的新型运行机制，坚持管理层与作业层分离(开)。这是企业推行项目管理逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组机制不可缺少的必要条件。同时也是由建筑产品固定性与施工队伍流动性以及项目构成的层次性、投入产出的经济性、组织施工的社会性所决定的。因为项目本身要求管理班子相对稳定，施工队伍按需随进随出，正如企业所讲的“铁打的营盘，流动的兵”。当然两层分开只是手段，两层建设与结合才是目的。调整组织结构实行两层分开的前提是两层建设、培育作业层独立作战、自我发展，逐步是作业层通过承包工程和向社会开展经营业务，提高其专业化技术水平和管理能力，向专业化、微型化、小型化企业方向发展，形成机制灵活，形式多样，适应性强，有竞争能力的新的企业组织形态。力争建筑施工企业通过进一步结构优化，逐步形成和实现项目管理科学化、劳务管理基地化、施工队伍专业化、后勤服务社会化的企业组织结构框架，使各类企业以不同层次进入市场，并在管理水平上再上一个新的台阶。

　　调整组织结构，实行两层分离建立适应项目管理的运行机制就是说，要求企业按照三个层次进行改组，即公司总部为经营决策层，项目经理部为施工管理层，劳务队伍为施工作业层。因此，要注意理顺和处理好企业管理层次、项目管理层次、劳务作业层次三者以及项目经理与企业法人代表之间的关系非常重要。

　　1、企业层次与项目层次的关系，应是服务与服从、监督与执行的关系。即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，项目层次生产要素的动态管理要服从于企业层次的宏观调控。企业要对项目管理全过程进行必要的监督、调控。项目经理部则要按照与企业签订的责任状，抓好项目的具体实施。

　　2、项目层次与作业层次的关系，多年来的实践证明二者之间实质上已经构成了甲乙双方平等的经济合同关系。用合同关系来概括，符合项目管理体制改革关于劳务作业层既可面向企业、也可面向社会、实行双向服务并逐步向专业化方向发展，建立具有独立法人的劳务承包企业。

　　3、项目经理与企业法人代表之间的关系，过去关于委托与被委托关系的定位是正确的，也可以概括为授权与被授权的关系。他们之间不存在集权和分权的问题。因为集权和分权可能存在于母公司和子公司之间。即是项目上这种授权时间长短、范围大小和具体内容也应该有四个因素需要考虑。首先要考虑项目经理的素质问题，如果项目经理的素质很高，给他的权力可以大一些;第二要考虑工程项目地点远近的问题，例如北京的企业到上海去施工，如果控制得太死，恐怕就搞不好;第三要考虑企业对项目控制力的强弱大小问题。现在的问题是有些企业本身的控制力较弱，由于授权不当，造成“诸侯经济”的现象产生;第四个要考虑企业职能部门管理跨度，过去建设部一些文件中所提倡的在企业职能部门管理半径之内能够覆盖工程项目的意见是正确的。

　　所以说，建立适应于项目管理的新型运行机制，必须要求项目经理按照企业法定代表人授权时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。今后深化和规范项目管理的关键是着力创造和处理好企业层次、项目层次、劳务作业层次之间的关系，真正形成“总部服务控制，项目授权管理，专业施工保障，社会力量协调”的新型运行机制。

　　4.3　全面推进和强化项目经理责任制。

　　多年来的实践证明，在企业法人与项目经理之间实行“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”的复合性指标考核责任制是符合建立现代企业制度和市场需求的。这是我们强调强化“二制”建设的重点。因为随着社会主义市场经济的建立和项目管理的不断深化，建筑施工企业已经初步形成了“两线一点”的承包经营体系。一方面由于施工企业的工程任务是通过招投标艰苦竞争到手的，企业和建设单位签订合同的各项条款要求最终要通过各项经营活动转到以项目为中心的管理上来;另一方面，企业对国家要确保完成的各项经济技术指标也要通过项目管理承包、目标分解到项目上来，这就迫使企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的项目经理责任制和工程质量保证体系。通过强化建立项目经理全面组织生产诸要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制，以利于对工程项目、工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理。否则，项目管理就缺乏动力和压力，也缺乏法律保证。

　　因此说，项目经理责任制是施工企业两条承包主线的内部结合点。它有四个

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