4. 加强内部培训，快速提升项目组的管理水平

　　在项目执行过程中，应加强项目组的团队建设和业务培训，营造出一个学习型、团结型、富有战斗力的项目管理团队，使得每个项目组成员不但明白自己的岗位工作和工作程序，同时还能了解相关的岗位和工作程序，掌握项目管理的初步知识和处理一般问题的能力。项目经理应该营造这种团结学习的气氛，项目组成员在工作中能够相互关心、相互理解和相互支持，彼此坦诚。经过一个具体的项目管理后，项目组的所有成员不但对本专业的问题处理能力得到提升，同时也会提高自身的组织能力、领导能力和决策能力，达到“经过一个项目锻炼出一批项目管理人才”的目的。

　　针对项目组的内部培训，要制定好一个比较完善的培训计划，包括培训的内容和次序、主讲人和培训者、培训地点，提前下发给相关人员。培训内容一般应包括：①项目管理方面的初步知识，项目管理方法和处理问题的一些技巧，主要由项目经理讲解;②各专业经理讲解主要负责的项目管理内容和管理知识的培训，以及相关法律法规、标准规范、规定指南等，尤其是建设工程项目的强制性条文和工程项目统一规定的学习;③专业工程师讲解所负责的本专业知识培训;④本单位各部门有关项目管理体系文件的学习和讨论。

　　项目组的培训方式可以多种多样、不拘一格，既可以集中讲课，也可以座谈讨论，还可以采用图片、照片、卡通、录音、广播、网络等图文音响形式，没必要全部采用正式的集中讲课形式，做什么会议纪要之类的工作。总之，要从实战的角度出发，重在提高每名项目组成员的管理意识和责任。不必进行考试和提问，只要大家在项目管理过程中遇到类似问题能够相互提醒及时处理即可。例如:由项目经理介绍项目组的组织机构和岗位职责，项目目标和分解目标，里程碑计划和总进度计划，工程范围和项目界面，管理内容和工作方法等;由合同经理组织合同管理的培训，介绍本项目组所含的合同类型，进行合同分析，明确项目组管理的对象、责任和义务，如何处理合同变更、合同关闭、索赔与反索赔等;由质量经理介绍质量计划、有关质量管理方面的预防措施、质量问题的处理程序和方法等内容;由HSE经理介绍项目执行过程中如何搞好现场的HSE管理，以及设计、采购阶段和试车阶段的HSE管理;由费控经理介绍项目的组成、项目总投资情况、如何控制项目投资等内容;由控制经理介绍项目管理的控制原理和进度控制措施，如何才能保证项目的各个节点在批准的概算范围内和保证质量的前提下按时完成;由各专业工程师结合本专业特点介绍专业知识的培训，比如：仪表的安装和校验、管道焊接、系统吹扫、起重吊装等等。

　　通过在项目组内的各项培训，明确项目组的各项管理目标和各自的岗位责任，熟悉处理项目问题的方式方法和工作程序;通过培训使项目组成员逐步掌握“项目预控”的真正含义，并能够主动发现问题，寻找可预控的最佳措施;通过培训最大限度地调动项目组成员的工作积极性和创造性;通过培训使得项目组能够快速形成一个学习型和团结型的管理团队，不断提高项目组成员的管理水平，最终提高项目组的整体管理水平。

　　5. 及时处理项目问题，留有书面结论

　　项目管理过程中会遇到各种各样的问题，同时在处理这些问题时还会遇到形形色色的人，因此，项目管理有其独特的复杂性。注意处理项目问题一定要本着“有利于项目顺利进行的原则”和“把项目问题简单化、专题化、系统化的原则”。所谓“有利于项目顺利进行的原则”是指所采取的处理措施技术上可行、经济上合理、花费时间较短，问题处理后不会对项目的执行留有任何潜在的安全隐患;所谓“处理项目问题简单化”是指抓住问题的主要矛盾和主要方面，“专题化”是指将问题逐一分类和分解，“系统化”是指处理问题时要注意由此引发的相关变化(包括质量、进度、费用变化，以及对相关专业和相关方面的影响);处理项目问题切忌“小题大做”、“简单问题复杂化”和“无休止地追求十全十美”。项目管理讲究的是效率和效益，高效率地处理问题，保证项目的各项目标顺利实施才是我们最为关心的。此外，处理问题还要“文字化”，要留有书面结论。对处理不了的问题不能隐瞒和拖延，要及时上报项目主管领导并抄送相关部门，以寻求得到领导重视和部门支持，其目的还是及时处理项目执行过程中的棘手问题，保证项目建设的顺利进行。项目管理培训

　　6. 处理项目问题时，每人都应有费用的概念

　　在处理项目问题时，每个成员都应有“费用”的概念，都应记住增加任何工作都要花费时间和费用的，而增加的时间往往会折合成费用。例如：对某项已经施工完的实体进行局部修改，首先要

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