精益化管理是现代企业管理的根本要求。我公司在推进企业战略转型的发展过程中，在企业管理由“精细化管理”向“精益化管理”推进实施过渡中，仍暴露出了许多管理问题和不足。

　　随着市场竞争环境的日益复杂和企业规模的不断扩大，为打造市场竞争力，愈来愈多的企业尤其是国有企业，加快了企业管理从“粗放管理”向“精细化管理”进而到“精益化管理”转型的步伐。精细化管理，注重细节和过程，重在质量，而精益化管理是精细化管理的提升，更加注重结果和成效。项目是企业效益的源泉，企业精益化管理的重心就是抓好项目的精益化管理，走质量效益型之路，对项目管理而言，就是通过精细管理，以高质量、高效率、低成本达到经济效益的最大化。

　　企业在推进精细化、精益化管理方面所作的探索

　　按照集团公司“强化项目精益化管理”的要求，近年来各公司在保持规模稳定增长的同时，根据现代企业发展要求，围绕精细化管理，全面推进了内部体制改革和建章立制工作，企业管理水平得到了一定提升。在逐步达到精细管理的基础上，在注重过程的同时，企业的管理重心逐步向管理的效果和结果进行了转移。

　　近两年，随着集团管理由“精细化”向“精益化”的转型步伐加快，大部分公司也采取了相应的管理举措：一是继续推进管理机制创新，通过资源整合，实施项目区域化管理和专业化管理，提升项目管理效益;二是继续完善制度建设，提高总部管控力和基层单位、项目部执行力;三是修订完善项目和分局经营业绩考核办法，充分发挥业绩考核的导向和杠杆作用，用激励和约束机制提升经营者精益化管理的能动性和积极性;四是制定企业中短期发展战略规划，明确企业发展的目标和经营管理工作的重点，为精益化管理提供指导方针。

　　目前在推进精益化管理方面存在的问题

　　执行力问题。企业制定的各项规章制度，主要目的是为了使各种生产经营行为制度化、规范化、标准化。可实际执行中，部分项目仍有粗放管理、盲目蛮干的经营习惯和行为。有的项目领导我行我素，个人主义严重，同样的制度在不同的项目或执行者中产生很大的偏差。执行力最终体现为项目的经营成果，如执行不力将带来较大的经营风险，危及到项目甚至是企业层面。

　　项目管理的制度建设问题。近年，一些公司围绕项目管理，制定了较为完善的规章制度，但主要是企业层面管理型、指导性的制度，尚未形成规范性的、操作方面的制度体系，也就是说有了统一的办法但没有统一的实施细则。例如分包管理，随着企业规模的不断扩大，利用社会资源参与项目施工不可避免，但在实际运作中，分包纠纷或诉讼时有发生，给企业造成了经济损失及信誉损失。再如结算管理，流程不规范，极易造成超结、虚结，造成企业既得利益外流。

　　项目班子的素质问题。项目是企业管理的前沿，是企业效益的源泉，项目班子成员的素质高低直接关系到项目精益化管理的推进和管理水平高低，直接关系到项目最终的经营成果。 如同一区域、同一报价水平的不同项目，项目完工时的结果差异很大，有的“名利”双收，有的未达到预期效益甚至亏损，都充分说明了项目班子素质高低的重要性。

　　项目管理队伍建设问题。通过近年的项目检查，反映出部分项目现场基础工作薄弱，许多重要岗位缺人或具有一定工作经验的骨干人员较少，给项目基础管理工作带来较大难度，项目管理水平和经营质量自然较差。

　　拟采取的对策和措施

　　针对以上出现的问题和管理中的薄弱环节，只有不断调整和完善经营机制，优化资源配置，推动管理模式变革、创新， 充分发挥公司各级经营层的职能，才能切实提升项目精益化管理水平，提高经济效益。

　　完善和加强二级单位管控机制。做实做大二级生产经营单位，强化区域管理，理顺公司机关、所属分局和项目部的三级管理关系及职责，明确工作程序，积极探索快捷、高效的项目管理模式，从加强项目管理的责任主体来推进项目精益化管理水平的提升。

　　落实到具体措施方面，一是加强分局作为项目管控中心的地位，强化分局管控能力和公司制度文件的执行力，充分发挥分局层面经营团队的积极性、能动性和创造性;二是充分利用分局管控平台，做好区域资源优化组合，并针对项目情况进行专业定位和指导检查，防止出现管理真空现象;三是进一步完善和深化二级单位和项目部内部管理层业绩考核体系，充分发挥业绩考核激励与约束机制的传导作用;四是加强各管理层级对项目履约的检查、监督、指导服务工作，杜绝或扭转项目无序粗放的经营习惯和行为，确保良好履约，促进项目精益化管理水平的提升。

　　加强和完善

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