美国经济学家彼得·F·德鲁克在他的《管理—任务、责任、实践》一书中提到：“没有机构就没有管理，但没有管理也就没有机构;管理是现代机构的特殊组织，正是这种组织的成就决定着机构的成就和生存”。

　　一、项目组概述

　　作为项目管理的团队，无论是项目业主、项目总承包商(也称之为EPC承包商)、PMC承包商、施工承包商，还是监理单位、设计单位、甚至是设备/材料供应商，在签署各类项目建设合同或采购合同时，一般都要成立各自的项目组织机构──项目组。项目组的组织机构基本上都是直线制组织形式，以EPC承包商的项目组织机构为例，典型的项目组组织机构如图1所示，项目业主、PMC承包商、施工承包商、监理单位、设计单位等项目组的组织机构形式与之类似，只是根据各自的特点

　　图1 典型的EPC承包商项目组组织机构图

　　进行适当修改而已，图2为某项目业主项目组的典型组织机构。

　　项目组成员通常集中办公，以便项目经理能够直接领导，有利于项目组成员之间的沟通协调，提高工作效率。一般来说，项目组的成员都是根据项目合同和本单位的项目管理体系要求，从本单位的

　　图2 典型的某项目业主项目组组织机构图

　　不同职能部门派到各个项目组中去，各职能部门为项目组的工作提供技术支持和人员保障，这就是我们目前大多数企业对项目管理所提倡的矩阵式管理如图3所示。项目组作为一个工程项目的具体执行机构，代表本单位完成合同范围规定的所有工程建设任务，直至项目完成结束和合同关闭。因此，一个工程项目管理的成功与否，与这个项目组的所有成员的共同努力都有着直接关系，特别是项目经理。因为目前国内的项目建设基本都在实行项目经理制或总监负责制。“欲治兵者必先选将”，可见带好一支部队，带兵者有着多么重要的作用。作为项目组的项目经理，无疑是这个团队的核心人物，理应具备如下素质：①受过高等教育和有关项目管理培训，并取得高级技术职称、项目经理资格证书或建造师资格证书;②具有良好的职业道德和团队协调能力，作为项目组主要成员，参加过大型工程建设项目的项目管理;③具有一定的组织能力、决策能力，对所遇到的各类项目问题能够及时做出正确判断并加以处理;④具有一定的写作能力，能够对所承担的项目管理工作及时提供项目管理的各类计划、报告、报表、总结等文件。

　　图3 工程公司典型的项目组与专业职能部室间的矩阵组织关系

　　二、提高项目组工程项目管理水平的八个建议

　　对一个已经成立的项目组和确定的工程项目而言，如何做好该项目的项目管理。笔者认为除了学习各种项目管理知识，不断参加项目管理活动外，还应贯述项目组每个成员八个基本理念，告诉所有成员项目组的项目管理要做哪些工作(对工作内容和工作范围加以明确)，由谁来做，何时做，怎么做;我们的管理对象是谁，与我们工作相关的单位有哪些，如何处理各种关系，怎样做才能把有限的资源迅速联系到一起发挥最大作用，如何建立有效的沟通渠道，如何有效规避或控制建设工程风险，如何提高项目管理效率等等一系列问题。解决好上述问题，可对提高项目组的项目管理效率和项目管理水平都会有较大的现实意义。

　　1.明确的项目管理目标和分解目标

　　项目管理的两个基本方法就是“目标管理”和“过程控制”。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。对项目管理而言，每个P

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