■项目管理技术和手段

　　这些工程公司不仅有良好的项目管理体制和机制，还都有先进的项目管理技术和手段作支撑。主要包括编制项目管理手册(PROJECT MANUAL)，编写项目管理程序文件(PROJECT PROCEDURE)，制定工程规定(GUIDELINE/SPECIFICATION)，建立项目管理数据库，构建先进的计算机系统和网络体系，开发集成化的项目管理软件等。

　　柏克德公司在项目的合同管理、采购、施工管理、项目控制、费用估算、文档管理等方面都开发应用了相关软件，其中合同管理软件EXPEDI鄄TION、费用估算软件ICARUS和文档管理软件DOCUMENTUM均为国际知名的管理软件。

　　福斯特威勒公司开发了自己的集成化的项目控制系统(FOSTER WHEELER INTEGRATED CONTROLS SYSTEM，简称FICS)，包括人工时管理、计划与进度控制、费用控制、文档管理等模块，并与采购和材料管理软件(MMS/AMUSE)、计划软件(PRIMAVERA)、施工报告软件(CIR2000)、财务统计软件(JDED鄄WARDS)等进行对接，是一个涵盖项目管理全方位的集成化的项目管理软件。

　　鲁姆斯在项目人力资源管理、计划与进度控制、费用估算与控制、财务管理、施工管理、材料管理等方面都拥有自己的软件。其中最具特色的是材料管理软件(MARIAN)，可直接从设计软件(PDS/PDMS、ENID、AUTOCAD)提取材料表，进行材料的请购、询价、订货，跟踪设备材料的变更、催交、检验和运输状态，并进行现场的仓库管理和材料控制。

　　■注册工程师(PE)制度

　　美国和加拿大都实行注册工程师(PE)制度，只有注册工程师签字认可的设计文件才能生效。PE的考试采用全国统一命题、统一考试，通过考试者可在各州分别进行注册后才能执业。在美国，项目经理不实行注册制度，而是由本公司负责认定。美国的项目管理学会(PMI)虽在美国国内也进行项目经理的培训工作，但各企业并没有组织员工参加统一培训，企业员工可自愿报名参加。

　　■这些工程公司的共同特点

　　这些工程公司的共同特点在于，业务领域广泛，涉及多个行业，而且都是跨国公司，国外营业额占总营业额的50%左右，有的甚至更高，具有较强的抗风险能力;具有EPC和项目管理的功能，业务范围涵盖工程项目建设的全过程，包括项目前期咨询、设计、采购、施工、工程总承包和项目管理承包(PMC)、项目管理服务等，其中EPC总承包占业务总量的60%至85%;具有与EPC功能相适应的组织机构，一般都设有项目控制部、采购部、设计部、施工管理部、试运行部等组织机构;具有高水平的信息管理技术和计算机应用技术。他们的工程项目实施和管理有强大的基础数据库作支撑，高水平的3DCAD辅助设计系统和集成化的项目管理系统得到普遍应用，并在项目实施过程中发挥了重要作用;重视技术开发，尤其善于与研究机构合作，将专利技术转化为工艺设计和基础设计，形成自己的技术优势;都具有很强的融资能力，在市场上竞争力很强;在美国、加拿大，工程公司竞争靠的是企业的信誉、业绩、技术水平与实力，政府没有对企业进行资质认证，只对从事设计的专业技术人员进行注册执业管理。

　　我国勘察设计、施工、监理企业与国外工程公司的主要差距

　　我国多数勘察设计、施工、监理企业没有建立与工程总承包和项目管理相应的组织机构和项目管理体系。除极少数设计单位改造为国际型工程公司外，多数开展工程总承包业务的设计单位没有设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行(开车)部等组织机构，只是设立了一个二级机构——工程总承包部，在服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构等方面不能满足工程总承包的要求。监理企业一般把服务领域局限在专业工程的施工阶段监理上，组织结构、技术标准体系和人才结构都不能满足全过程、全方位项目管理服务的功能。

　　多数设计、施工、监理没有建立系统的项目管理工作手册和程序，项目管理方法和手段较落后，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。设计体

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