3.2 构建扁平网络状的组织管理模式[5]

　　不论是直线制、直线职能制、还是寄生式、矩阵式组织结构，最高管理者都居于权力金字塔的顶端，层次过多是降低组织灵活性、影响员工创造力的主要原因。减少管理层次使组织结构尽可能扁平化，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少，不仅能够解决信息流动不畅、决策速度缓慢等问题，而且可以给信息员工以较多的现场处置权，缩短上下级之间的距离。同时信息技术为所有组织内的决策提供信息，全体员工共同拥有同样的信息资源，各部门员工之间，各部门上下级之间可实现充分的交流，职能部门与组织单元之间的界限变得模糊，组织结构呈现出互相交错的网络化。只有这样，项目内部信息才能流畅，才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。

　　3.3 设计智慧性的学习型组织

　　所谓学习型组织[6]，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。组织结构是实现信息化管理的杠杆力量，终极的组织结构应当是持续适应环境并能够不断自我改进的，因此开发一种具有学习和发展能力的智慧性组织是组织结构创新永远的目标。

　　3.4 打破组织边界

　　信息的传递和利用是没有边界的，因此淡化组织边界对实行信息化管理的大型工程项目十分重要。利用外部的信息资源，建立以技术合作为内容的虚拟组织或信息联盟为获得交叉信息、分享互补的能力、追求更短的产品开发周期、减少风险、提供战略柔性等等提供了一种非常有效的机制。

　　4、大型工程项目组织结构的变革模式

　　4.1 网络制组织结构模式

　　这一组织模式是由若干相互独立的组织构成的一个成员不断变动的组织系统。网络制组织结构模式的主体由两个部分构成，一个部分是中心层，另一个部分是外围层。指以项目最高管理层为中心，由若干规模各异、拥有专长的项目参与方通过计算机信息网络连接而成的一种超越空间的网络化组织形式。它在组织结构上的特点是：

　　(1)网络制组织的中心层不像传统的层级组织类型中的公司总部，它几乎没有直属的职能部门，通常只是一个小规模的经理人员集团，他们主要对项目参与方之间的关系进行协调，他们的大部分时间往往用在通过计算机网络系统对外部关系进行协调和控制上。

　　(2)组织结构上的柔性化。网络制组织把重点放在自己能够干的最好的职能工作上，可以把除此之外的任何职能工作，如设计、施工让目前还不是该网络组织的其他经营单位去干，只要这些经营单位所提供的服务质量高，价格便宜，这样保持了组织结构上的灵活性。

　　(3)网络制组织既具有组织结构虚拟化的特点，又包含一个并不是虚拟存在的信息系统中心。

　　各项目参与方之间通过信息技术及通讯技术来提供互补的核心竞争力、共享资源以完成整个生产过程。该模式具有六个基本特征：地理上分布、充分利用信息通讯技术跨越

　　组织边界、互补核心竞争力、共享资源、参与方不断变动、参与方地位平等。可以看出，以上六个特征可以在大型工程建设的组织环境中加以反映。

　　与传统基于指令的金字塔式组织环境不同的是所有项目参与方的地位是平等的，它们基于相互信任、共享信息和经验，努力完成其特定的工程任务，共同促使项目的顺利完成。

　　4.2 为便于协调管理，组织设立一个信息系统中心

　　信息系统中心主要负责对整个大型工程项目进行信息分类与编码设计，在此基础上建立并维护基于Web的项目信息系统。需要特别强调，信息系统中心组织环境的中央枢纽，其工作情况对于有效地解决大型工程项目的信息沟通问题是至关重要的。它可以具有文档共享和工作流管理等功能，前者是指将各种文档经过分类编码统一存储于中央数据库，项目参与各方可以通过标准的Web界面对其权限范围内所有的项目文档进行上载、查询浏览、下载以及在线修改;而后者，简单的说，是指把工作流程(主要指信息流程)自动化，即自动地将相关的文档信息发送给相关的参与方。文档共享功能与工作流管理功能可以实现信息的横向沟通，项目参与各方的沟通渠道被大大缩短，从而使得信息的扭曲、延误以及沟通成本过高等问题得到了彻底的解决。

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