在建筑工地钢筋混凝土和隆隆的机器声背后，IT的身影开始不断闪现。在内蒙古大唐托克托电厂项目现场，天津电力建设公司总部派来的180人，人手一部笔记本电脑，就连天津电建的分包商的管理者和技术人员也几乎人手一部笔记本电脑，这种景象在我国大大小小的建筑工地极为少见。

　　两大法宝

　　多年来，我国建筑企业的管理非常薄弱，业主方往往只要求工程的进度和质量，并不太关心承建商用什么手段保证工程的进度和质量。承建商也大多沿袭落后的手工管理方式，对施工过程的控制力度较弱。由于建筑项目的参与方诸多，但因为手段落后，需要顺畅沟通、共享数据的各方却常常成为它方的沟通障碍，不得已各方只好频繁地在工地现场召开现场会。此外，承建商自身的人员工作效率也比较低，例如焊工不知道在何时还有电焊活儿，只好两三年只泡在一个项目上。在2003年之前，天津电建也是这样运作的。

　　从2003年开始，天津电力建设公司，这个1964年成立、一直与钢筋水泥、发电机、锅炉打交道的老牌电力建设公司开始与IT融合，体验着信息化带来的全新感受：在它承建的20多个工程现场的不同位置安装有摄像头，通过网络实时将施工现场情况传输到总部，总部管理者足不出户便能察看现场情况;在总部，管理者的笔记本电脑上安装有摄像头，他们随时能与现场管理人员召开视频会议;员工的手机可随时收到总部发布的重要信息提示;技术专家稳坐总部，解答不同在建项目组发到公司MIS系统上的疑难问题，可同时支持多个项目，省去了频繁辗转于不同工地的奔波之苦;总部可实时分析出每个技术工种的工作状态，技术难度较高的高压焊工、起重工等再也不会时忙时闲，在一个项目上从头“耗”到尾，通过MIS系统，总部会将他们在不同项目间合理调配，一个电焊工1年可参加四五个工程的建设。如今，在天津电力建设公司的总部和工程现场，IT无处不在。“我们公司不管是工程建设还是行政管理都在MIS系统中解决，只要联上网，我们可以在任何地方工作。”天津电力建设公司副总经理左忠说。

　　天津电建是全国60多家电力建设公司的一员，主要承建发电厂、变电站等国家电力工程项目，具有国家电力工程施工总承包一级、房屋建筑工程施工总承包二级、高耸构筑物工程专业承包一级等资质。到2003年底为止，它共装机113台、装炉137台，居同行业前茅。2003年，天津电建的施工总产值达9.1312亿元。

　　从上世纪末开始，和国内众多国有建筑企业一样，为了谋求生存和发展，尤其在我国电力行业主辅分离、国家保护逐渐减少后，天津电建开始积极拓展省外电力建设市场，凭实力赢取了不少省外项目。随着在建项目数量的增多，天津电力建设公司总经理陈茂生曾一度成为“空中飞人”：他全年大部分时间都奔波于珠三角、长三角、京津唐和环渤海区域、西部等跨度巨大的4大工程建设区域，去现场查看和解决工程上所有的问题。“每天，协调会开个不停，频繁下工地使他晒得很黑。”左忠说。奔波之苦还在其次，重要的是在2003年前，由于受制于手工作业方式，信息与人员无法共享、工程进度控制力度不够，天津电建能够支持的项目数量始终难以突破瓶颈，施工产值在5亿元上下徘徊了好几年。

　　如今，陈的工作方式与过去相比，可以称得上惬意——坐在办公桌的电脑前，所有在建项目信息尽收眼底，包括工程进度、设备状况、成本数据，还能实时看到工程现场影像和各项目部提出的待解决问题。无怪乎陈茂生感叹道：“过去，我们3800人最多只能干两个工程，我还觉得特别累;现在，2300人却能干20多个项目，反而觉得挺轻松。”

　　这一切变化源于天津电建的两大“法宝”：一是它1998年引入的P3软件(Primavera Project Planner的简写)。这是美国Primavera公司于1983年编制的一套关于工程进度计划管理的软件，它能帮助项目组编制进度计划、优化进度计划及进行进度跟踪反馈、分析、控制。如今，世界上大部分大型工程都在使用P3;我国绝大部分大型工程也都在使用P3，譬如三峡、小浪底、二滩等大型水利水电工程。天津电建的另一大“法宝”则是2000年开始自行开发的e-MIS系统。它相当于一个统一的办公平台，不仅涵盖了OA系统的作用，与P3软件集成后，它还能在工程项目管理上，实现控制项目进度、质量、安全、成本和管理现场、合同的需要。这两大系统犹如纵横两条中枢神经，将天津电建的总部与项目组、合作伙伴及项目组之间连为高效的一体。

　　信息化甜头

　　目前，国内建筑行业使用管理信息系统和P3的企业相当有限，不管是业主还是承建商的IT应用都停留在简单的办公自动化上，P3也只

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