1.3 现行大型工程项目组织结构功能分析

　　传统的组织理论是由亨利。法约尔(H.Fayol)和马克斯。韦伯(M.Weber)在本世纪初所奠定的，强调的是分工和集权，结果导致了层层繁复、等级森严的“金字塔”结构。上级和下级各层权力联成了一条条“等级链”，用以贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序。随着组织规模的日益庞大，管理层次也逐渐增多，结果出现了高、尖、细的锥型结构。过多的管理层次不仅影响了信息在各层传递的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层部门加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真。例如一项研究表明，企业董事会的决定经过五个等级后，信息损失平均达80%.其中，副总裁这一级的保真率为63%，部门主管为56%，工厂经理为40%，第一线工长为30%，职工为20%[3]。

　　目前，大型工程项目建设的组织环境———各个项目参与方之间的组织形式大多数是高耸的金字塔型的线性组织结构。由于其层层繁复和缺乏横向联系等特点，结果必然导致层层的纵向沟通方式。

　　2、信息化管理应用的组织结构保障

　　理查德。L.达夫特在其著作中指出，组织无效的特征有以下3种：一是决策制定迟缓或者决策质量不高;二是组织不能创造性地对正在变化的环境做出反应;三是组织内部明显过多的冲突[4].其中第一个特征主要是由于信息传递和信息沟通不充分或决策者负担过重，第二个特征主要是由于各个部门和职位间协调不够，第三个特征主要是由于责权不明以及各个部门性目标不能有效地汇总成整体组织目标。在新型组织结构下，信息技术能够支持充分的信息传递和信息沟通，使高层能够容易地掌握第一手资料，使战略级目标能够完整迅速地传递到组织内部各成员。信息技术能够支持程序化决策的决策权下放，缩短决策到实施的传递链，提高决策执行的效率;信息技术能够降低协调的需求强度，降低协调成本，在组织内部形成有效的自主管理;在技术层面为组织结构变革提供保障，并降低新型的组织结构产生组织无效的可能性。

　　但是，不是有信息技术就一定能避免新型组织结构无效。除了要具备一个科学的管理平台和信息平台以支持整个组织内部协调运作以外，要保证这种组织能够高效运作，员工必须要确立“自主人”的地位，并且有较强的参与意识、自觉性、责任心以及工作能力等才能胜任这种相对松散管理模式的组织结构;要有一个高素质的领导来指引组织前进。新型的组织结构要求高级领导具有优秀的管理能力、组织能力和战略决策制订能力;新型的组织，需要简单而明确的共同目标，这些目标要能够被转换为特定的行为。这个目标应明确地表述管理人员所期望的项目本身以及每个部门和每个员工的业绩，并且项目必须及时搜集反馈信息，将项目运行效果与项目既定目标的期望值进行比较，以便对每个成员都能够进行控制与自我控制。

　　3、大型工程项目组织结构变革的指导思想

　　信息化管理作为大型工程项目响应信息化挑战的一种必然选择，实际上就是捕获大型工程项目内外有价值的信息，并将这些信息进行最大效能的利用，以提高大型工程项目竞争力，同时实现大型工程项目目标的过程。组织结构是大型工程项目对工作任务进行分工、分组和协调合作的方式，组织结构的合理与否，直接影响着组织功能的发挥。因此，大型工程项目的信息化管理能否成功，或它的组织结构是否有效，两者都取决于大型工程项目组织结构是否能根据信息化管理的要求进行变革。

　　与信息化管理相匹配的大型工程项目组织结构必须是具备环境适应性、具有较强的创新动力、能够有效激励员工的灵活而且开放的组织结构。

　　3.1 信息技术改变了组织的信息基础，成为推动组织机构变化的内在动力

　　首先，现代信息技术的开放性和网络化使得信息的获取变得容易了。原来处于孤岛状态的PC机通过系统集成和计算机联网，使得不同时间、不同地点的信息共享成为可能，信息获取更加迅速而成本大幅降低，因此，组织采集和处理信息的流程和人员安排可以相应优化调整;第二，信息的传递方向由纵向的上下传递变成横向传递，解决了层次间的速度慢和信息失真造成的决策延误和效率低下。这种横向的信息处理要求传统金字塔型的组织结构发生相应的变化;第三，信息共事和大量储存为组织提供了丰富的“知识”来源，同时提高集体工作团效

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