摘要：建筑工程项目存在着工程参与各方之间缺乏协作，相互信任度低以及沟通交流效率低等诸多问题，作为一个创新性的工程承发包模式，在过去的20年内，Partnering模式越来越多地在建筑项目中得到应用，它更好地达到了项目目标，并很大程度上减少了冲突和纠纷。本文结合partnering模式的特征，论证了在建筑工程中推行Partnering管理具有广阔的空间和十分重要的价值，能够充分发挥Partnering管理的优势。

　　引言：建筑工程项目有规模大、周期长、投资多、一次性完成、风险大、复杂性和系统性强、参加的人员和协作单位多、常有随机干扰因素等特征。这些特征决定了在建设工程项目准备和实施过程中，各参与方之间存在着许多冲突。目前，国际上广泛采用的Partnering模式已经被证明是促进工程管理各方形成和谐关系的有效方式。从20世纪8O年代美国工程师Charles E.Cowan最早将Partnering管理模式应用与工程项目至今，学界对Partnering管理方式在我国的适用空间等问题尚有争议，针对我国建筑市场参与方国际化的趋势和建设工程管理日益与国际惯例接轨的现状，发展我国建设工程管理的Partnering模式将有利于我国工程管理水平的提高和建设工程的顺利进行。

　　一、Partnering模式的界定不少学者和机构都对Partnering模式进行了定义和阐述，在这些定义中，最普遍最宽泛的应当是美国建筑业协会的定义：

　　项目管理模式是两个或两个以上的组织为了满足特定的商业利益所达成的长期约定，以使得彼此的资源能发挥更大的资源效益。为了达到伙伴式项目管理所约定的共享的问题，往往需要突破传统的组织界限。Partnering项目模式是一种基于信任，对共同目标的不遗余力，及对每个参与Partnering项目管理的成员的个别期望和价值的理解的建设模式。Partnering项目管理预期的利益包括提高工作效率和成本效用，提高创新的机会及促进产品和服务质量的不断完善。

　　二、Partnering模式的特征.出于自愿在Partnering中，建立伙伴关系的各方必须是完全自愿，而非出于任何原因的强迫，这种模式的出发点是实现建设工程的共同目标以使参建方都能获益。

　　高层管理者的参与的实施需要突破传统的观念和传统的组织界限。建设工程各方高层管理者的参与以及高层管理者之间达成的共识，对该模式的顺利实施是非常重要的，这是因为该模式要由参建方共同组成工作小组，要分担风险、共享资源，甚至是公司的重要信息资源等，因此高层管理者的认同、支持和决策是关键因素。

　　Partnering协议不是法律意义上的合同协议与工程合同是两个完全不同的文件。在工程合同签订后，建设工程参建方经过讨论协商后才会签署Partnering协议。该协议并不改变参建方在有关合同规定范围内的权利和义务关系，参建方对有关合同规定的内容仍然要切实履行。伙伴协议主要确定了参建方在建设工程上的共同目标、任务分工和行为规范，是工作小组的纲领性文件。Partnering协议的内容也不是一成不变的，当有新的参与者加入时，或某些参与者对协议的某些内容有意见时，都可以召开会议讨论对协议内容进行修改。

　　信息的开放性强调资源共享，参与方只有共享信息资源，才能发挥资源的最大效益，因此，各方要公正诚实并及时相互沟通，才能保证工程设计资料、进度、质量等方面的信息能及时获得，这样既能保证目标得到有效控制，也能降低成本。

　　合作性参建方可以用正式和非正式的方式进行有效的沟通，Partnering重点强调团队成员项目管理方面的沟通而非技术和职业培训方面的沟通;参与Partnering的各方均有很强的愿望进行合作、联盟并努力处理好相互之间的关系。

　　预测性参与Partnering的各方积极讨论形成各种预案，当紧急情况发生时，参建方进行全力补救，这同时也避免了在设计方和施工方间产生误解和冲突。

　　三、Partnering在我国建筑工程市场的适用空间模式的特点决定了它在以下几种类型的工程中能充分发挥其优势和管理效益：

　　业主长期有投资活动的建设项目由于有连续的项目作保证，项目参与各方的长期合作才有了基础，保证了不仅仅是在一个单独的项目上实施伙伴式项目管理模式，而是实施战略伙伴式项目管理模式。因此，这种模式比较适用于大型的房地产开发项目和政府投资的基础设施项目。

　　不宜采用公开招标或邀请

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