作为国际先进的工程管理方式，工程总承包和工程项目管理进入中国20年来取得了较大的进展，采取这一方式承建的工程数量逐步增长，速度之快前所未有，涉及行业越来越多。但是，在工程总承包和工程项目管理推进过程中遇到的问题也不容忽视。建设部建筑市场管理司副司长王早生对此谈了自己的看法。

　　王早生指出，目前，工程总承包和工程项目管理遇到九大问题：

　　一是政策不配套。王早生说，虽然建设部十分重视这项工作，颁发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(以下简称“意见”)和《建设工程项目管理实行办法》。但这两个文件法律效力还不够。在工程总承包中，国家尚无开展工程总承包的配套政策。《意见》指出，甲级设计单位具有工程总承包资格，不再颁发总承包资质证书，对工程总承包资质管理放开。可是在现行的工程招投标办法中，没有对工程总承包招投标的规定，大都是对设计、施工、监理等分别进行招投标。由于是分别招标，工程总承包就很难开展，限制了工程总承包业务的推行。

　　二是国内总承包市场环境有待进一步完善。他说，原有的建设格局和利益格局及习惯势力都制约着总承包模式的建立和推行，如业主大多自己为总承包方、地方主管部门的管理限制等，影响着工程公司的培育和成熟过程。一些地方认识不到位，管理工作滞后，各级政府管理部门认识不统一，现有的管理办法不适应发展的要求。有些地方建设行政主管部门对建设部的总承包政策理解不够，不承认设计企业的工程总承包能力。

　　三是现行设计、施工、监理资质的专业类别划分过细，制约了企业向总承包业务的拓展空间。他说，我们设想设计的专业类别逐步减少，过去分了30多类，现在改到20多类，将来还可以再适当归并。

　　四是政府投资工程的组织实施方式改革缓慢，不利于工程总承包和工程项目管理的发展。

　　五是总承包企业的模式有待进一步探索。王早生指出，过去设计单位开展工程总承包，大都是在设计院设立一个二级机构—总承包公司。到底应该以设计院还是以总承包公司去搞总承包，需要进一步研究。设计院的规模大小差异很大，如铁四院过去6000多人，现在减到3000多人，成立一个独立法人的总承包公司，具有开展总承包的基本条件。但是有些院本来只有100～200人，或200～300人，再独立成立一个总承包公司，这不利于企业各项资源的综合利用，这个问题值得研究。国务院办公厅[1999]101号文提出大型设计院要向工程公司转化，为什么?因为我国传统的具有单一功能的设计院搞不了工程总承包，设计院下属的工程总承包公司一般也搞不好工程总承包，至少做不大，这是国际上发达国家实践证明了的。国内企业中化工、石化行业的部属大院率先创建工程公司，工程总承包和工程项目管理能力大大增强，这是个方向性问题。

　　六是缺乏规范的总承包合同文本。王早生认为，可以参照新版FIDIC合同条件，组织制定适合我国市场经济要求的、规范的、符合国际惯例的工程总承包合同范本。

　　七是企业缺乏相应的组织机构和科学的工程项目管理体系。他说，企业开展工程总承包，不是改一个名称就行。归根结底必须具有与工程总承包和工程项目管理相适应的组织机构和科学的工程项目管理体系，这是创建工程公司的基础。

　　八是设计企业普遍缺乏相应的施工管理人员。王早生解释说，设计企业开展工程总承包，不一定要有施工资质，但必须有施工管理能力。实行建造师执业资格制度主要就是为了解决施工管理的专业人才问题。比如说，要承揽一个总承包项目，必须要有项目管理人才，要有设计、采购、施工管理等方面人才。设计方面有注册建筑师和注册工程师，监理也有监理师，我们搞建造师，就是要将施工管理落实到有执业资格的人员身上。

　　九是融资困难。王早生指出，目前大多数设计企业的资本金较少，在承包项目时往往会感到融资困难。这不是发一个文件就能解决的问题。比如成达公司过去融资有求于银行，现在银行反过来找他，主动服务上门。企业的信用必须要经历一个发展过程，说到底，还是取决于企业自身的实力，经济实力强就能得到金融部门的认可和信任。