印尼巨港电站项目一度是中国承包商的骄傲——我国第一个“走出去”的BOOT项目。2003年4月30日，中国化学工程公司中标该项目。本报曾经以“中国承包商海外BOOT破冰”为题报道过这一可喜的突破。从那时到现在已近两年，如果从中化工跟踪该项目算起到现在也有5年了。该项目2004年9月实现开环发电，将在今年8月实现闭环发电，开始全面商业运营。作为第一例实践海外BOOT的中国承包商，中化工在这一项目中最大的感触是角色冲突：如何同时扮演好建设者、投资人和运营商?他们获得的经验教训也多来自于此。

　　如何同时扮演好建设者、投资人和运营商

　　BOOT(建设-拥有-经营-转让)是一种连投资带承包的方式，是近十几年来才在国际承包市场出现的一块丰厚“奶酪”：多头获利，长线受益，而钱却是银行出;政府对这类项目也多在土地使用权、收费和税收政策、运营年限等方面给予特许权利……回报可观，对承包商的要求也高：你是投资人，必须管好、用好资金;你是建设方，必须保证项目进度和质量;你是运营商，必须保证赢利。对中国承包商而言，建设方的角色是最熟悉不过了，可是在作为建设方的同时也做投资人和运营商，这样的“一人分饰三角”着实是个考验。

　　先来看看中化工作为投资人的角色。中化工是通过收购成为巨港项目投资人的：中化工与当地SSP公司合作，收购了AGP公司(以下简称为项目公司)100%的股份，AGP原来是业主公司，因为筹措不到建设资金而无法推进该项目。当时的印尼经济刚刚从1998年金融危机的重创中恢复，电力市场已经初露供应不足的端倪。为了抓住机遇，变EPC承包一次获利为长远的投资收益，也为了契合中国化学工程集团公司的发展策略，中化工做出了投资的决策。由此获得了项目公司拥有的电站特许经营权，具体表现为：项目公司已经与印尼国家石油天然气公司签署了为期20年的天然气供应合约;与印尼国家电力公司签署了为期20年的上网售电协议。同时，中国化学工程集团公司占有项目公司90%的股份，是实质上的业主。

　　再来看看中化工作为承包商的角色。项目公司作为电站的投资人，与中化工签署了建设电站的EPC合同，中国化学工程集团公司成为承包商;作为运营者的角色更容易理解了：电站开环发电之后，项目公司与中化工集团公司合作，对开环运营进行了全面安排，从不同层次介入了项目公司的运营管理。

　　5年了，中化工最突出的感受是：自己和自己博弈。在如何处理和建设者、业主和运营管理者这3个角色的问题上困惑重重。特别是在业主与承包商之间这对所有工程建设项目中最常见、最突出、最传统的矛盾当中，中化工自身成了矛盾的两个对立面。在项目前期建设中，由于习惯于承包企业的思维方式，较多侧重于维护EPC承包商的利益，在方案设计、设备采购等方面，强调节约费用，降低成本。而这样做可能造成的结果是，EPC短期利润提升，项目公司长期运营获得更好投资收益的机会受损。

　　钱、人、事三分离化解角色冲突

　　角色冲突上升为海外投资的主要矛盾——中化工的高层和项目管理人员及时认识到这个问题，并且采取了针对性的措施。他们的经验可以概括为简单的3点，即通过“钱、人、事”的分离，明确各方利益，客观看待角色冲突，并权衡利弊，追求总体效益的最大化。

　　谁的钱谁管。在财务管理上做严格清晰的划分，设立专门的EPC财务管理中心，统一核算建设阶段的收入和支出、管理资金。EPC财务管理中心与项目公司之间根据EPC合约确定结算关系。同时，项目公司作为中化工集团投资的海外子公司，其财务管理由另外的集团财务管理中心进行专项管理，在年度预算和决算方面，按照集团子公司的统一管理制度进行。第3个方面，项目公司自身制定完整的财务管理制度，报股东会批复后执行。每个财务管理中心都会从自身的管理制度出发，维护和规范其核算范围内的企业经营行为。

　　谁的事谁管。组建不同的管理班子。首先，从EPC角度出发，单独设立了专门的项目管理小组，作为EPC最高管理机构，监督巨港项目的建设工作，保证工期和质量。项目公司作为业主，我公司作为项目公司最大的股东，对EPC的监督和管理委托项目公司高管层进行，高管层对股东会负责。这样将实际上的同一机构分为两个不同的利益人，各自保证完成其工作范围内的任务。在实际建设中，这种“左手与右手博弈”的做法较好地使各个角色的利益达到了均衡和最大化。

　　谁的责任谁负。权利和义务相互对应，不同的角色应当承担不同的责任，中化工严格按照国际通用条款，签署了项目公司与中化工之间的EPC承包合同，明确各自的工作责任范围。在实现开环发电前夕的关键

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