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成建设，小型和零散的施工项目一般由子公司、关联公司直接与业主签约，而大型的工程建设项目一般由母公司凭借整体优势获得总承包资格，再将业务进行分包，其中分包给子公司和关联公司的业务并不多——不到母公司营业额的5%，仅占子公司和关联公司营业额的15%左右;而大部分工程是分包给了数百家外围中小型施工企业，即分包企业。分包企业对大成建设的依赖程度也很高，大成建设通过业务纽带与这些分包公司建立的关系也相当固定和紧密，这种关系有利于大成建设降低项目成本，也便于对分包企业组织培训和开展其他工作，从而保证工程质量。项目管理培训
作为20世纪90年代的“新深圳速度”代表的深圳地王大厦，其建设奇迹的原因之一就是彻底的总承包制。时任地王大厦总承包商的日本熊谷组通过国际招标，确定了11家中外分包商，分别从事基础工程、主体工程、装修工程、水电工程和电气工程等;分包公司又根据需要，和专业公司联袂，从而形成类似树状的多层管理体系。熊谷组作为工程总指挥，全局统筹，安排工期，组织进料。除了运用先进的项目管理手段、新技术和新设备之外，项目上的会议之多也创下了深圳之最，熊谷组通过每天的例会管理对分包商的工作进行有序安排和控制：上午召集分包商会议，安排当日进度、质量管理及材料运输等施工细节，各个施工队的使用从没有出现过“撞车”和“空当”的现象;晚上，项目经理与分部主管围坐在一起，对整个项目进行分析，当天问题当天解决。最终，项目得以达到四个“一流”的要求。
总之，工程分包管理是一项系统工作，需要企业多个层级联动，共同重视、合力管理，只有这样，才能有效降低分包风险，使得整个项目成功实施。 上一页 [1] [2] [3]
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