在分包合同管理上，总承包企业在合同谈判阶段就应对双方相应权责进行详细约定，制定的分包合同在确保合法有效的基础上，还要尽可能细致和准确地明确总包和分包商之间的工作范围和协调配合责任，使总分包界面责任明确、专业协作有法可依，防止参与方互相推诿责任，避免不必要的纠纷和分歧，降低分包风险，同时，要注意防范分包的隐形风险。企业要遵循“先签合同后开工”的原则，杜绝分包商先进场，后签订合同，避免因受分包商要挟而陷于被动境地。遗憾的是，多家施工企业就曾出现为了赶进度而让分包商匆匆上阵，在后期因谈判筹码降低而不得不遭受利益损失，甚至被迫对簿公堂。

　　加强现场工程分包管理，并做好服务工作

　　总承包企业在分包工程管理中的核心工作是组织、指导、协调、控制各分包商的工作。总承包企业在工程实施中应认真履行合同责任，对分包工程进行跟踪监督和动态管理，确保分包商认真履行分包合同，及时预测风险和分析偏差，采取有效措施，消除风险。

　　在分包质量管理方面，避免以包代管，在分包管理中坚持“谁分包谁管理”的原则，严格各个环节的管理。企业要从人、材、机、方法和环境等方面依据分包合同控制质量，采取加强过程控制，强化工序验收、质量奖惩制度等措施督促分包商履行合同质量承诺，切实保证工程质量。

　　在分包进度管理方面，企业应将分包进度纳入项目总进度计划管理中去，根据项目实际情况合理制定工程分包计划，依据分包合同严格检查分包商资源投入，加强进度统计和考核，并做好现场服务和配合工作。

　　在分包安全管理方面，企业要加强对分包商安全体系建立和完善、安全交底、安全培训、劳动保险等工作的监督，强化分包过程控制，持续开展分包安全隐患排查治理活动，落实责任，降低分包安全风险。此外，企业也应当不定期对分包商进行安全培训，组织其参加定期不定期的安全检查活动和安全工作例会，以此强化分包商的安全和质量意识。

　　针对项目规模比较大、涉及分包商比较多的情况，总承包企业更是要统筹安排，做好多方的管理配合工作，尤其将注意力集中到关键的施工分包商身上。

　　劳务分包方的“实名制管理”是建设部一再强调的管理措施，但笔者对许多建筑工地的考察发现，这项措施的实施非常不理想，以致在本现场接受了安全教育和安全交底的劳务工人没有在本工地干活，在本工地干活的却又没有接受本工地的安全教育和交底，安全事故往往就此发生。“实名制管理”的难度确实较大，但“方法总比困难多”，只要开动脑筋，办法总是会有的，就看我们是否认识了这项措施的重要意义。

　　此外，总包方还要配合分包商做好分包实施中的服务和指导工作，为分包商创造有利的作业条件。总包方对分包商的服务可以体现在灌输先进的管理经验和管理模式;对分包商的管理方法和形象建设进行指导;协助分包商进行内外关系协调等方面。

　　尊重分包、强化沟通，构建共赢的合作文化

　　工程分包是一种合作行为，总包商和分包商是风险共担、利益共享、合作共赢的关系，两个企业的合作与交流必须建立在企业文化融合的基础上才能牢固。因此，总包和分包企业要增进沟通与了解，取长补短，逐步培育共生、共荣、共发展的合作文化，逐步实现文化融合。

　　作为总包企业，一方面应该尊重分包企业，在执行合理的价值评价与分配体系之外，与分包企业多沟通，在条件许可的情况下，给予其关心和帮助，在紧密的合作和配合服务过程中实现双方的持续发展。另一方面，通过文化引导分包商认同自身企业文化，提高信任度，构建和谐共发展的文化氛围。总承包企业可以通过文化引导增强分包企业的责任意识和合作精神，使其能够全面理解长期合作和树立共同的目标/使命，并瞄准长期发展目标，不断提升自身的专业能力，最终合力提升竞争力。项目管理者联盟

　　日本顶尖建筑企业的实践案例

　　日本顶尖的工程承包商，如大成建设、熊谷组、清水建设和鹿岛等均是全球最大的工程商之一，同时也是成功实行分包管理的典范。

　　大成建设是以母公司为核心、外延联结着60多个子公司和关联公司的企业集团。在大

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