()缺乏建设基础，制度的个性化知识含量难以提高。制度是强制性使用的组织知识，业务知识通过制度才能在企业中得到更广泛、更稳定的运用。“好制度”应该是个性化的(即适合自身)和动态的(不断更新，使得具有适合自身的最高知识含量)，而这样的制度是需要有一套切实的、建设所必需的组织基础和管理基础的。当前，很多设计院部门虚弱、操作个人化，不仅不能有效地总结总承包业务知识，而且也不可能将总结而成的知识及时制度化。实践中，部分设计院制定的一些总承包业务制度也多是搬抄工程公司的一般性做法，如很多设计院集中编制的项目管理手册。事实上，制度的特性决定了它的形成不可能离开企业自身持续性的知识积累和制度转化过程，简单依靠集中制订、向外学习等方式都只能是辅助性的。由于完备、适合的制度不能逐渐形成，所以很多设计院总承包业务的运行过程就只能一直处在个人化成份多、随意性程度强的状态。

　　()激励约束机制过于简单，业务能力缺乏提高的原动力。企业通过激励约束手段影响能动主体(指人和由人组成的群体)意愿，进而影响所有其它工作的实际执行效果。从需要上看，一方面总承包业务和设计业务管理目标不同——前者要求“又好又快”而后者要求“又快又好”，因此激励方向和重点有所不同;另一方面，业务能力形成中很多是建设性工作，在短期业绩中难以反映，因此在激励约束上需要特别关注。当前多数设计院的做法很简单，对设计单位和设计个人的考评分配中，总承包项目被简单折算成设计项目产值或收入，然后同设计业务一起进行考评分配。导致很多总承包的设计工作被当作一般设计项目完成，设计优化被常规的定额设计所取代。加之当前总承包的设计工作规模小、要求多、责任大，设计单位和人员往往很不愿意参与这类工作，完成质量通常更差、投入额外精力进行总承包业务建设更是不可能。而在对业务管理部门和业务管理人员的考评分配中，缺乏绩效关联则是另外一个普遍问题。结果，激励约束上的简单化、短期化直接导致了总承包业务能力提高缺乏原动力，严重影响了其它能力提升工作的完成质量。

　　依靠简单化做法，很多设计院迅速实现了总承包业务的起步，但起步之后未能及时向发展提升阶段转换，仍沿用原简单化做法，导致总承包业务水平被锁定在起步阶段的状态。当然，在设计业务基础上开展总承业务、尤其是在设计院体制下开展总承包业务，有很多难点，如业务量不大时健全功能可能会导致资源闲置，加强对总承包项目激励则可能会破坏原有激励约束平衡，等等。但这些难点并非只能用当前的简单化做法去解决，也并非一定要向工程公司彻底转型，根据上海复斯管理咨询公司的咨询经验，其实在二者之间有很多渐变性的方法可供选择。

上一页  [1] [2]