总承包业务规模小，层次低，质量、效益差……很多开展总承包业务多年、甚至十几年的设计院，长期处在这种低水平发展状态。

　　一些设计院将其归因于市场问题，认为中国总承包业务市场还没有形成，业主不愿意采用总承包模式。事实果真如此吗?上海复斯管理咨询公司在广泛实践基础上，结合部分实证研究认为：虽有市场方面的原因，但主要问题还在设计院自身——开展总承包业务的“当前做法”严重阻碍经营能力和生产能力的有效提升，才是根本原因。

　　将总承包业务发展不好归因于市场问题是有悖事实的。整体上看，我国总承包市场虽起步不早，但近五、六年来绝对额一直在快速增长。研究中国勘察设计协会-年年的“勘察设计企业工程总承包百名排序”中的数据，可以在总体上反映由设计院承担的总承包业务最近几年的增长情况。工程总承包营业额排序前名勘察设计企业，年实现的总承包业务总额为亿元，比年增加五倍多，年均增长率高达%;按行业看，个主要行业中的个行业都有超过%的增长速度，更有一半左右的行业年均增幅超过%。

　　业务发展水平(规模和质量)是市场和业务能力的函数，若市场在增长而业务发展水平增长缓慢、甚至不增长，则原因必是企业自身业务能力问题——提高缓慢或者没有提高。既然近五六年中国总承包业务市场在以较高的速度增长，那么设计院开展总承包业务多年而增长缓慢的原因，就只能是自身业务能力不能有效提高这一因素了。

　　上述认识应该得到相关设计院的高度关注，这对如何进一步推进总承包业务的发展至关重要。否则，很多设计院就会向从前和现在一样，继续持消极等待想法——等市场环境变好，而不是投入精力进行切实改进，提高业务能力。从行业发展和竞争规律看，坐等不可能成为有效的策略，因为市场成熟总是伴随着企业主体的成熟，届时必然有大量具备很强总承包业务能力的设计院，坐等的设计院不仅更拿不到业务，而且还会彻底失去市场进入的机会。

　　整体上看，很多设计院继续沿用早期起步阶段的简单化做法是一个比较普遍的现象，而正是这些做法，才导致它们总承包业务开展经年而能力仍然不高。当前做法阻碍设计院提高总承包业务能力，突出表现在以下五个方面：

　　()缺乏职系建设，人员难以培养。职系(职业体系或岗位体系)是人才类型确定、人员资格管理、人力需求分析、培养计划制定与实施以及项目组织的管理基础。实践中，很多设计院有设计业务的职系而没有总承包业务的职系，不仅导致很难进行针对性和持续性的人员培养，还导致无法进行有效的项目组织——在开展项目时，只能依靠领导个人临时判断选定人员，造成项目参与人员参差不齐、管理难度大、质量风险高。缺乏有效的职系建设，设计院开展总承包业务很难步入正轨，人才培养低效和人员使用无序必将长期持续下去。

　　()部门设置虚弱，功能难以培育。在业务运行中个人、团队和部门都可作为直接功能单元发挥作用，相应的业务完成水平也依次表现为个人、团队和部门三个能力层级。其中部门能力层级不仅远大于个人能力层级，且稳定性、抗风险性和积累性更高，因此更多的发挥部门能力层级作用是企业提升业务能力的重要途径之一。当前很多设计院开展总承包业务还多停留在个人能力层次：对于由各综合所(或分院、子公司)分散进行总承包业务经营和生产的设计院，总承包业务功能通常归并到设计业务体系中，几乎不专设任何总承包部门，有的最多也就设一个非常综合且人员又配备很少的部门而已;对于总承包业务由院集中开展的设计院，有的在院级设有一两个专门性的部门，有的成立综合性的总承包工程部或工程公司，但配置的人员都不多，通常专职人员不足人。部门设置综合且虚弱，部门级功能难以形成、也难以发挥，总承包业务运行只能一直停留在个人层级。结果很多情况下，总承包项目实际由少数几个人在项目部中封闭完成，既缺乏组织支撑也缺乏组织监管，项目完成质量不高、效益差、协调困难，更严重的是对院来说项目实际处于失控状态、组织风险很大。

　　()项目封闭运行，知识难以形成。知识是能力形成之源，业务能力在业务知识的积累和反复运用中形成。构建以深入业务实践、广泛经验交流、及时运用与反馈为基础的良好循环可促进知识形成。然而实践中，设计院开展总承包业务的具体做法，严重阻碍知识的形成：其一，个人实践不直接，不利于个人总承包业务知识的形成。因部门功能没有形成，在具体项目中通常采用“临时搭班子、封闭式操作”的做法，导致项目管理部门的人员很难有效参与项目实际过程，项目管理和控制方面的知识只能一直停留在书本上。类似的，总承包项目经营决策知识的形成也有这方面的问题;其二，知识的组织化积累缺乏。以总承包报价知识形成为例，在最常见的分散经营模式下这类知识在综合所的经营人员身上逐渐积累，但因分属不同行政体，这些

[1] [2] 下一页