要保障人员的安排。除了自身的经验外，中层经理在ERP项目实施中的重要性更多的体现在人员的安排上。无论一把手多么重视这个项目、无论信息部门力量有多强大，没有任何一个ERP项目的团队全部是全职的。绝大部分的内部实施人员是来自各个职能部门的兼职人员，这些人员的安排，就是中层经理的“承诺”。有些流程分析需要中层经理们亲自到场，有些数据整理需要各部门的业务骨干投入大量的时间，能否安排足够的时间和合适的人员，这才是检验中层经理对ERP项目认可与支持程度的标准。

　　关键在于事情的完成。通过ERP理论培训、项目组织与计划等几个层面的工作，大部分中层对ERP项目的观念已经导入，而且在人员与资源上对项目作出了承诺，在这个时候，需要做的是完成各自在项目中的任务并帮助实施组、帮助自己的员工完成任务，并对员工的成绩?任务完成作出评价。对自己、自己的部门或分部在项目中所负担的任务要实行目标管理，明确自己工作的方向。一定要让大家清楚公司、项目的远景，还有对自己部门的要求。其次要在如何完成任务的方法上帮助实施组和员工，以便及时优质的完成任务。另外，分配给部下们的任务也要由中层经理们监督完成。

　　目的是质量的提升。中层经理们的“重要性”，一方面体现在ERP项目实施过程中发挥其关键作用，另一方面，中层经理可以在项目实施之后的管理提升阶段对ERP系统作出更多、更大的贡献。在整个项目的实施过程中，企业的中层经理们已经形成了ERP系统应用的中坚力量。ERP的推动里已经由项目实施组自然而然的转移到了他们的肩膀上。他们如果掌握了崭新的管理技能和方法，就能够积极地改变员工的行为。所以ERP系统在中层经理们的推动下，一定能够为企业的管理水平、运作效率、经营绩效等各个方面来质量的提升。

　　(二)中层经理不能做的事情

　　不理解“权”的变化。在ERP项目中，如果没有正确的引导，则中层经理们难以正确的定位，难以理解变化的必要性和目的，很容易在不知不觉间走入“阻力中层”的行列，即使他平时是一位非常称职敬业的人。很多ERP项目的起因就是要改变企业的管理现状，这会令当权派的中层经理们有一种被否定的感觉，至于那些目标就是进行权力改组的项目，中层经理们缺乏安全感也几乎是必然的。在这样的背景下，中层经理们对ERP的态度自然是“敬而远之”了。其实，通过ERP的实施，打通业务流程可以使中层更好的完成自己的工作任务;信息共享可以让中层们对企业、对自己和他人的工作有更全面的认识;唾手可得的数据可以让你在高层面前的意见更有分量。

　　对“位子”过度关注。经理们担心变化，主要在于对保住头上乌纱和手中权利的担心。只要企业对“位子”的变化原则是“绩效”，那么，经理们就不应该抵制ERP项目。如果没有ERP这样的项目，长时间固定在同一个位置的中层经理们，无论原来多么有创造性，都会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事。ERP项目可以使中层经理们重新思考自己一直在做的事情，保持对工作的敏感和创造性，进一步提升业绩。只要绩效上去拉，经理的“位子”又怎么会失掉呢?

　　(三)不能动手拆掉的“墙”

　　这里说的“墙”有两种：一种是挡在不同部门与不同职能之间，使得经营任务无法高效完成的“墙”;另一种则是横亘在过去与未来的工作方式之间的“墙”，它阻挡着大家向ERP的思想状态前进。实施ERP就是要把这些分隔在一堵堵职能之“墙”间的管理工作打造成流程化信息化的管理操作，，企业在实施的重组过程中，把职能经理改造成了流程经理，其思路也是重在拆“墙”而并非减员或降职。用计算机之间的数据传递取代手工填写的单据，变计划驱动的生产为面向订单生产，只要认真对待ERP项目、按照现代管理要求组织工作，中层经理的工作成绩和工作能力应该能被充分认可。

　　近年来，我国企业界越来越多的有识之士深刻地认识到，实施ERP是运用现代信息技术从根本上解决管理痼疾的良方，但是ERP使用不当，也极可能变成“闯祸”的工具，就像车子驾驶不当发生车祸可能会出人命一样。企业到底上不上ERP，上谁的ERP、如何上ERP、如何控制ERP实施过程的风险等等，这一系列问题都涉及“人”的问题，“人”是影响ERP实施能否成功的关键因素。ERP实施人不到位，角色不到位，实施不可能成功。

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