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制定统一的管理标准。其主要内容要明确项目部如何建立风险管理体系，项目经理的风险管理职责是什么，各风险管理岗位的职责是什么;并制定风险管理绩效考核制度。绩效考核制度在考核标准设计时应兼顾企业风险管理绩效和项目风险管理绩效，并根据不同工程项目的特点来进行考核、评价。第二，加强工程项目生产过程中风险管理的审核。在工程项目生产过程中，企业风险管理组织有关人员应经常深入项目部进行审查与指导，以便于在过程中对风险管理进行监控。特别是应加强生产过程前期的监控，以预防风险为重点。第三，对风险管理出色的项目经理进行有效的激励。通过对项目经理风险管理考核、评价，对表现出色的项目经理进行激励，具体的措施有：以工程项目为单位对风险管理较好的项目，在企业收取的管理费中进行优惠。每一年度进行风险管理的个人评比，对处于风险管理绩效处于前列的项目经理进行奖励。第四，定期对项目经理进行风险管理的培训与教育。对企业制定的项目风险管理标准进行定期的宣贯，还可聘请风险管理专家来企业进行统一授课，让项目经理都参加。此外，经常组织企业内部的项目风险管理研讨会，让大家分享、交流好的风险管理经验。
三要加强项目经理队伍建设，发挥项目经理的关键作用。项目风险管理的好坏，除了有好的机制以外，最重要的就是人才因素。项目经理在项目风险管理中的位置显然是最重要的，如何选择、任用、考核好项目经理，是抓好项目风险管理的关键。具体可从以下几方面来抓好这项工作：第一，建立好项目经理的人事管理台账。将企业内的每一个项目经理的个人信息、工程业绩、管理能力、经济实力等信息进行汇总，建成台账。第二，根据项目经理的相关信息，在企业内部组织级别评审，总体可划分成三到五个级别。级别的评审可每年或每两年进行一次，类似于技术职称的评审。然后明确每一个级别的项目经理在企业内享受的待遇，待遇的高低可从企业承接工程项目分配、管理费费率、企业股权和各项福利等方面来区分。第三，项目经理的考评可每年组织一次。考核指标主要从工程项目质量、安全、项目管理效率(如工期管理、成本管理)、风险控制能力、客户关系协调能力、团队凝聚力、技术创新能力等方面进行考核和评价，并在企业内评选优秀(或先进)项目经理。第四，项目经理人才队伍的选择和培养。在企业业务规模不断扩张的过程中，项目经理的数量要不断增加，同样也有人才的瓶颈问题。目前企业有从外部引进和自身培养两种方式，很难说哪一种要好，哪一种要差。但是，外部引进的方式风险肯定要大，这是最值得大家注意的一个问题。因此对外部引进的方式要做好充分的调研，以及加强在磨合期内的监控。
作为目前国内的民营企业来说，项目管理的模式绝大多数为项目经理承包制，这种模式和管理制度进入我国已有二十多年。从引进之初到现在，这种模式给建筑业的发展起到了非常大的促进作用，但是也暴露出不少的问题，特别是以包代管、项目经理的素质问题在现阶段已显得越来越突出，这些问题使工程项目的质量、安全、工期、分包管理等方面的风险难以控制。这种制度是否在未来仍能适用，或者还能适用多久，这是一个值得大家共同探讨的问题。但可以肯定的是，任何一种管理模式或制度在时间和空间上都有一个适用范围，随着我国社会经济的发展变化，这种管理模式应该不是一成不变的，这需要大家在今后的工作中进行研究和探索，也可以向先进的国家和地区进行学习借鉴。 上一页 [1] [2] [3]
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