“但这就是客户的目标，”蔡智豪表示，即使合约书上没有载明，做法看似违反常理，但项目经理要了解，这就是客户”真正想要的”，若是一味坚持自己认为正确的事，就算吵赢了，也没有意义，因为根本得不到客户满意的评价。

　　这些隐藏的目标不只来自客户，也可能发生在公司和项目团队中，其中尤以”职场政治”最为常见。例如，某个项目是客户在退休前负责的最后一个案子，为求风光退休，于是在过程中，不断对项目小组施加压力;又或者，客户组织内斗，两位不同部门的主管竞相变更项目内容，藉以打击对方，导致原本为期18个月的项目，做了两年还毫无成果，结案日遥遥无期。

　　碰到这种情形，蔡智豪建议，项目经理从接手项目开始，过程中就必须不断地”沟通”，花时间和客户培养交情、与公司内部建立人脉，透过各种消息管道获取信息，并且时时自问以下3个问题：

　　1.客户要什么?

　　是”求好””求快”或”求稳”?客户端的主管是否将组织利益与个人绩效视为一体?

　　2.公司要什么?

　　执行项目的公司是否希望藉由这个项目，凸显自身在特定领域的成绩，以建立形象?或是想藉此稳固客户关系，以利于推展其他业务?

　　3.项目团队组员要什么?

　　项目组员是否刻意加入，以累积经验?或只是想藉此”美化”履历，以利升迁?

　　不过，有时就算再怎么努力，项目经理也未必就能掌握”隐藏的目标”。所以蔡智豪提醒，项目经理一旦发觉自己即使照章行事、循规蹈矩，却依然得不到客户、公司或项目组员肯定时，这时就必须留意是否有不为人知的隐藏目标存在。”项目经理不必是征信社侦探，不过一定要有敏感度，”蔡智豪说，不论项目经理最终能否查明隐藏目标，但最好能对周遭动静保持警觉。

　　项目成功第三步：计划变更、及时修正

　　使项目规画得非常完美，实际执行时，难免会遇到各式各样变量，而必须修正。蔡智豪指出，台湾IBM有一套”预备金”制度，为每个项目都预留一笔金额，以备不时之需。

　　蔡智豪说，他会告诉每位项目经理，不要害怕动用预备金，因为及早发现问题，并且提出需求，才是最重要的。毕竟，超时和超支是所有项目最大的梦魇，时间拖得愈久，项目失败率愈高，成本也会不断追加。

　　不过，对许多人来说，分析”动用预备金的最佳时机”并非易事，所以台湾IBM对项目经理的要求是”晚不如早”。蔡智豪举例，在某项为客户建置系统数据库的项目中，尽管储存硬件的规画不足，但项目经理却设法”挖东墙补西墙”，在每个测试阶段都”硬撑”过去，等到系统正式上线前夕，才因为”撑不下去”而开口求援，导致公司必须追加原有预算的60%才能弥补错误，损失惨重。

　　“项目经理遇到问题，就要立刻举手，绝对不要为了面子而硬撑不求援，”否则小问题也会蔓延成大灾难。

　　项目成功第四步：定期轮调，避免盲点

　　为防止项目经理或团队为了面子而隐匿问题，设定项目”检核机制”非常重要。在台湾IBM，除了制式的检核规范外，主要是透过”静态”与”动态”两种检核机制，防止专案出错。

　　1.静态检核：定期检核项目过程中产生的各种报表与文件。例如检核”财务报表”，掌握项目是否超支;查核”进度表”，确认是否发生延误。一旦发现有超支或拖延情事，立即寻求改善方法。

　　2.动态检核：为防止项目团队陷入盲点，台湾IBM会定期调动具项目经理经验的主管，以”第三者”的角色进入团队，从公正客观的角度，协助质量控管，确认项目经理是否身陷”连自己也看不出问题”的绝境。另外，台湾IBM也会定期从进行中的上百件项目中，轮流挑选部分项目做为”焦点项目”(focus project)，详细检核项目流程细节，以免发生错误。

　　蔡智豪强调，项目经理也是人，即使详细拟定计划，整体设计周全，也不可能毫无遗漏、全不出错，所以才要透过定期轮调，让新组员进入既有的项目组织，藉由新组员旁观的”冷眼”，揪出项目小组的问题和盲点。

　　项目成功第五步：经验分享，传承经验

　　项目结案后，企业通常会以文件归档于内部的知识管理数据库，很多时候，就此为人们所淡忘。

　　为了让每一次的项目都能成为活知识，而非”历史陈迹”，蔡智豪从去年起，开始推动”内部开课”系列活动，举办项目失败经验的”课程学习”(lesson learnt)，与成功项目的”经验交流”(experience s

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