IT带给天津电建最直接的效益是信息效益和人才效益。通过e-MIS系统，天津电建不仅实现了企业内各岗位的信息共享，还在项目参与方之间实现了信息共享。

　　在托克托电厂项目现场，业主、设计方、监理方、施工方、供应方等各方参与人员达2000人之多。如今，向每个岗位发布指令、协调各方运作等大部分工作都在天津电建的IT系统中完成。

　　共享人员是天津电建人员减少而在建项目增多的关键所在。现在，天津电建的技术人员、技术工人都是同时兼顾几个项目，一个人干过去几个人的活儿。比如写施工方案，过去需要技术专家手工翻阅大量资料后才能完成。如今，天津电建一个普通的技术员在公司内网上可以随时调阅众多专家的方案，根据预先设置好的模板，他就能快速写出施工方案。专家也不再只是支持一个项目，而是可以同时支持五六个项目。“他们工作强度并没有增加，但效率却大大提高了。”

　　这只是天津电建提高信息效益、人才效益的一小部分。e-MIS系统涉及了300个不同专业的人员和知识，如人事专业、计划经营专业、安全专业、质量专业、财务专业、计算机专业等，各业务间相互结合，在隶属特定项目管理组的同时，又交叉支持天津电建的所有在建项目。

　　信息共享、人力共享给天津电建带来的直接效益是降低成本和增强竞争实力。据悉，到今年年底，天津电建的施工总产值将达到20亿元，较去年翻了一番。

　　转型利器

　　目前，已经与IT融合一体的天津电建开始着手利用IT逐步实现战略转型——成为工程项目管理专业公司，以应对加入WTO后，同国际建筑市场接轨的趋势。

　　长期以来，国内的设计建筑服务市场分为业主、设计、承建、监理等四方，而在国际建筑市场，通常只有业主、项目管理公司、承建公司三方。两厢比较，中国最缺乏的是项目管理公司。

　　在国外，建筑项目管理顾问公司从动工前的可行性调研到交钥匙后的项目后评估，在整个过程中充当着相当重要的角色。具体而言，其主要职责是，为业主进行项目规划、资金管理、组织各项招投标、进行施工管理、进度控制，最终完成业主的项目目标，交付其使用，也就是人们通常所说的“交钥匙工程”。

　　2001年，我国加入WTO，当时承诺开放设计建筑服务市场的过渡期是3~5年。如今对国内建筑相关企业而言，可谓“大限”将近。2001年，国家建设部为了尽快提升项目管理这个薄弱环节，专门下发了相关指导性意见，建议建筑设计院尽快向工程总包商(Engineering Procurement Contract，EPC)转型，监理公司向项目管理专业公司转型。尽管如此，国内现在依旧缺乏专业的项目管理公司。当初为了服务于外资工程项目而成立的广州宏达工程顾问公司已经成立了12年，如今，它在广东省内的同行仍屈指可数。

　　对天津电建而言，市场空白就意味着巨大的商机。有专家指出，与监理公司相比，脱胎于承建商的专业工程项目管理公司自有其先天的优势：多年来，国内承建商采用的都是项目经理负责制，因此它们具有丰富的项目管理经验和相关人才。此外，天津电建还积累了丰厚的电力建设行业的专业知识。中国建筑工程总公司市场与项目管理部何庆苏指出，在电力行业，由于未来会有更多的非电力企业(如民营企业)、个人投资电力，由于缺乏相关专业知识，新兴投资者(业主)对专业项目管理公司的需求会越来越强烈。当然，固化了天津电建专业项目管理思路、经验、知识的P3与e-MIS系统也是支撑其实现企业战略转型的利器。

　　其实，在托克托电厂项目上，天津电建已经承担了部分专业项目管理公司的职能。让他们能够小试身手的正是他们的IT系统。项目初期，已经习惯采用IT管理项目的天津电建“忍不住”想把几十家分包商和数十家供应商都“拉”到这个平台上来。最初工程各方并不适应这个“新玩意”，但在逐渐见到管理成效后，它们开始接受了。天津电建的项目管理系统将参与现场建设的2000多名人员管得井井有条，并大大提高了工程的整体管控能力，在缩短工期上，发挥了明显的作用。据悉，托电4#机组的建设仅用了28.5个月完成，比合同工期提前了8.5个月。对这个结果，大唐电力集团作为托电工程的业主非常满意，他们认为天津电建主动协助业主做了很多工作，很好地管控了整体项目的进展。

　　在向项目管理公司转型过程中，IT也是天津电建最初想借用的力量。最近，它成立了负责e-MIS系统推广的天津蓝巢工程项目管理

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