奇瑞追求不断提升用户对服务的满意度，为此推出了“315服务战略”，其中：

    “3”指的是为用户提供“更便捷、更便宜、更满意”三项服务承诺。

    “1”是建立一套包括“GPS服务定位系统、DMS服务实时监控系统和CALLCENTER客服系统在内的服务体系。

    “5”是奇瑞服务的五个“一”工程，即一站式快捷服务、每季度一次大型免费安心检测、800辆奇瑞服务专用车和1

    000辆代步车的全国统一投放、一本“快?乐体验手册”的发放、一套创新服务评判标准的设立。

    以往汽车的竞争大都是围绕销售价格优惠的短期行为，而在配件和售后服务等层面的举措几乎无人问津，奇瑞汽车如此大幅度的售后服务提升，是自主创新汽车企业的一次壮举，同时也是奇瑞在实现整车成本最优的基础上，进一步降低汽车使用成本，实现汽车价值的回归。

    崛起，2005

    2005年奇瑞的产销量为18.9万辆，销量排名从2004年的第7名升高到了第5名。这个数字让奇瑞从准二流阵营跻身二流阵营。

    李峰是个睿智的营销专家，他不仅在营销计划中采用目标管理，同时对营销分析的量化能力很强。相对产能的概念，他提出了销能的概念。销能主要决定于现有市场覆盖率和经销商数量，以及现有产品的产品组合。

    李峰上任后，尹同耀给予其独立运作的权力，销售公司员工的积极性得到了极大的提高。这是奇瑞2005年销售能够爬坡的最重要原因。以往，对于销售公司的奖励总是纸上谈兵。奇瑞一位工作多年的营销人员说：“以前尹总不兑现年终奖励，弄得大家没有积极性。他为了给大家鼓劲，甚至提出拿摄像机来拍下他允诺年底兑现奖励的画面，搞得大家哭笑不得。”经过2004年惨烈的汽车冬天后，奇瑞的经销商们没有关张转行，从而让李峰的分网营销取得成功，这还得感谢孙勇当年的大手笔。孙勇在任时要求奇瑞的经销商花大钱建设形状奇特的奇瑞4S店。经销商说：“这一建就把我们套牢了，生意惨淡也没法撤退，卖给别的汽车品牌吧，店的样子又不合适，结果只能凑合着干。”

    李峰对自己的定位很准的—职业经理人，该做什么，不该做什么都很清晰，通常只谈战略，不谈战术。有时部下跟他讲具体的事情，他会说，这是你的事情，执行不是我该做的。

    2005年奇瑞在品牌推广方面也取得了很大的进展。

    2005年奇瑞新闻总传播量达7万篇文章，比2003和2004两年之和的两倍还多。尹同耀在两年前传播文章是400多篇，2005年已经有了3000多篇文章。而且奇瑞A5还没有上市之前的传播量比旗云上市三年的传播量还要多。

    李峰谦虚地说，自己在品牌方面确实是才疏学浅，目前还处于摸索阶段，因为品牌的概念太复杂了。至于在品牌传播方面的具体实施情况，还要花一年的时间去实践。