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关闭窗口 二是公司机关实行年度管理目标责任状，工作人员同样交纳风险金，除公司经营者由上级考核外，其余人员都与企业年度经营效益和基层奖罚水平综合考核，浮动挂钩。三是企业行政服务性小单位，实行服务与收益一体化承包责任制，自收自支，确保上交。
为了使责任制落到实处，我们还坚持实行效益审计、成本跟踪核实、项目解体终审、责任制自评、互评和纵向、横向交错考核等办法，力求承包合理、成果真实、考核严明、奖罚兑现。
五、革除大锅饭和平均主义，以效益为中心实施新的分配形式。
推行项目管理后，我们首先废除了“百含”包干办法和职工平均分析制，按效益优先、保持合理差距原则，采取了新的分配形式。对属于成本和利润核算单位，按实际上交的利润额确定工资总额，上不封顶、下不保底，1993年以后，又实行了以效益为中心的复合指标工资核定办法。对各类人员按不同岗位，不同业绩采取不同的工资分配方法。管理人员在定编定岗定责基础卜，实行岗位浮动工资制；无法执行定额的辅助生产工人采用结构浮动工资制；一线生产工人按全额累进计件工资计算全部收入。1993年以后，对管理人员和二、三线工人均执行岗位技能工资制。企业经营者按年薪考核，有条件的项目部实行工薪制。这样在管理人员中，收入差距平均保持在3倍幅度内。工人之间的收入差距也有四、五倍。
近几年来，由于建筑市场不够规范，项目管理也遇到了新的挑战，出现很多新的问题。现就项目管理中几个有争议的问题谈几点看法。
1.关于项目法施工与工程项目管理的内函问题。项目法施工是施工企业以项目管理为对象，以体制与生产关系全面改革为条件，实现项目最佳效益和企业总体目标的— 种新型管理方式。它是一种机制，是对传统行政施工法的变革。而项目管理侧重的是体制问题，即通过项目经理负责制和生产要素的动态组合，实行对具体项目的直接管理，实现合同目标的行为。其内涵和外延应小于项目法施丁。可以说，项目法施工是项目管理的前提，而项目管理又是项目法施工的基础。因此，施工企业推行项目法施工到了一定广度和深度，就应集中规范项目管理，使其向更高层次发展。
2.关于项目经理的责权利问题。近几年，大多数企业对项目经理岗位职责的界定是明确的，但对于项目经理的权力和利益如何确定，不少企业处于摸索或徘徊状态。有的是放权过度，法人经营权力下移，加上公司监控措施不力，使一些素质不同的项目经理为所欲为，出现了不该发生的问题。有的对项目经理应有的权力却不到位，企业统的过死、干预过多，使项目经理无所适从，授权到什么程度要看企业整体管理水平，看项目经理的素质。如果企业项目法施工机制健康运行，就应给项目经理以必需的权力。具体应体现在经理部领导任用的建议权和其他人员的聘用权；对项目生产要素的计划、使用、管理权；对分包队伍的选择和奖罚权；对经理部编制的建议和经济分配权；对项目生产、经营过程中属责任制范围内的决策权；对内部市场或机关违规行为的申诉和索赔权；法人代表授予的其它特殊权力。项目经理按责任制考核，在奖罚对等、拉开档次、兼顾公平的前提下，超额完成各项指标时，应给予其超额劳动相应的报酬。对贡献特别突出者，应在其它物质和精神方面给予重奖。相反，对玩忽职守或未完成承包指标的，也必须给予重罚。
3.关于项目经理部固化问题。从理论上讲，项目经理部是随工程项目的施工而成立、竣工而解体的一次性组织。只有这样，才能防止项目成本混淆，生产要素沉淀的弊端。事实上，绝大多数企业的项目经理部不仅按行政序列固定编制，还多年只随项目而滚动，甚至把设备、周转材料、经营效益也固定在经理部，这和传统管理体制中的工程处相比，只不过是将劳务层分离罢了。这样做的结果，很容易造成小团体化和成本核算的潜在危机，以及生产要素利用率低的不良现象，显然失去了项目管理的意义。因此，项目经理部的人员应随不同时期、不同工程管理的需求随时调整，生产要素和管理效益切不可长时期的固置或沉淀在项目上。
4.关于项目管理体制问题。由于企业之间的情况不同，项目管理体制不可能干第一律，相对的差异性是客观存在的。关键是项目管理体制的设置应充分体现项目管理的内在要求，应彻底根除计划经济时代企业的管理模式和体制格局。目前，从面上看项目管理体制大致有：矩阵式、直线式、派生式、翻牌式四种形式。在这四种形式中，最佳的当屑第一种。而最不可取的是第三、第四种。项目管理体制的设立，是企业管理对象和重点的体现，是机制转换的前提，也是企业决策层创新意识和进取精神的反映。科学的态度应该是从实际出发，从项目法施工客观要求着手，积极而又稳妥地设置项目
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