三、项目成本管理对策 (一)降低投标费用，加强投标报价压价管 理。首先，对建筑市场上的招投标信息进行认 真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪， 判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到 信息就追，四面出击，做无效花费;其次，以本 企业历史数据或同行业报价中标资料为依据， 结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分 别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度 不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指 标，否则应考虑投标风险问题;再次，结合企业 历史资料和当年工作目标编制投标费用年度 预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明 细核算，便于对比分析，考核节余或超支;对投 标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳 入投标工作考核目标;对投标人员的奖罚要与 投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标 项目的利润水平依照项目评估结果确定. (二)提高对成本管理重要性的认识。施工 单位要统一思想认识，从项目管理人员到普通 施工人员进行经济教育，灌输经济意识，加大 宣传力度，树立全员经济意识。对于施工作业 队除组织大规模的教育外，可以通过大幅标 语、宣传栏进行宣传。诸如“节约光荣，浪费可 耻”、“建名牌工程，创最佳效益”等，使每一位 职工都能把工程成本控制放在首要位置.

　　领导干部要充分重视和支持项目成本管 理工作，要将项目成本管理贯通到施工企业的 全过程，用制度管理企业。各单位主管领导要 亲自抓项目成本管理工作，没有主管领导的重 视和支持，成本管理工作很难做好.

　　项目成本管理不能只注重事后核算，要将 成本预测和成本控制齐重。提高工作人员对项 目成本管理的全面认识，不能将项目成本管理 简单地理解为节能降耗、减少支出等，要给成 本管理以准确的定位.

　　(三)加强项目成本预算动态控制机制。成 本管理要坚持规范化建设，不必拘泥于形式上 的生搬硬套，要紧密联系生产经营实际和资源 配置情况，具体情况具体分析。在项目施工过 程中，施工方案调整、材料涨价、工程量清单的 变更等会引起项目成本预算的变化。对于这种 情况，企业应做出相应规定，及时调整责任成 本预算，防止活方案对死预算现象的出现，使 责任成本预算成为动态预算，但调整责任成本 预算时应慎重，保证责任成本预算的权威性和 严肃性，保持施工方案的稳定性.

　　在施工过程中，项目部应组织相关人员定 期和不定期召开成本分析会，建立成本管理定 期分析报告制度，及时将责任成本预算与工程 进度相结合，定期将成本计划与实际执行情况 进行检查与协调，并在检查后及时分析，总结 成本节超原因，及时调整偏差，控制成本支出， 保证责任成本计划的实现.

　　责任成本的动态控制要保证各项配套措 施到位，在人员配备上要因事设人，定岗定员， 对工程内包队与外包队要公开竞标，择优录 用，在材料、设备采购上要坚持比价格、比质 量、比信誉采购，对需求量较大的主材、地材要 创造条件实行招标采购.

　　适时提供真实、准确的信息，随时监控和 反映整

　　个项目以及各工程队的财务状况、成本 水平和财务成果，为领导进行科学决策、及时 纠正成本控制过程中的“偏差”提供依据.

　　(四)适时考核，奖罚到位。责权利明确以 后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本 分析结合，做到分阶段考核。企业应结合管理 特点对工程项目考核的时间设定方法作出规 定，按时间分阶段考核，可根据分析期末成本 报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上 的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成 本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶 段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结 束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶 段考核出现的偏差，多退少补.

　　(五)加强质量成本管理，降低工程成本.

　　质量成本管理的目标是使质量成本的综合值 达到最低。一般来说，质量预防费用起初较低， 随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到 一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上 升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的 提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不 然，开始时因质量较差损失很大，随着产品质 量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的 作用，必然找到一个质量成本最低的理想点.

　　采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保 施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能 降低工程成本.

　　总之，项目成本管理在施工企业经济管理 中占有举足轻重的地位。强化项目成本管理， 可以促进企业改善经营管理，提高企业管理水 平，促进企业不断挖掘潜力、降低成

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