1　概　述

　　摩洛哥塔乌4. 1标高速公路项目位于摩洛哥北部塔扎省境内,全长34. 88 km。合同工期为30个月, 2008年4月28日开工,其中前4个月为施工准备期,计划于2010年10月28日工程竣工。本标段地势起伏较小,排水构造物较多,路基主要以借土填方为主,全线路基填方367万m3 ,挖方约4万m3 (不包括待定的软基换填及清表) ;CDF底基层为37. 33 万m3 ,未处理砂砾料GNT层22. 34万m3 ,沥青碎石GB层为6. 31万m3 ,路面结构沥青混凝土BB层为5. 36万m3 ;排水构造物及涵洞73道,通道13处,两座大桥,一座立交桥,共计钢筋制安4 574 t,混凝土浇筑5. 7万m3。合同不含税总价7. 284 6亿人民币,含税总价为8. 741 6亿人民币。

　　自2008年8 月28 日主体工程开工至2009年5月25日,累计已完工产值18 055万元人民币。项目部通过精益管理,工程形象及施工进度满足监理批复的总进度计划要求,并取得了较好的经济效益。

　　2　项目管理策划

　　2008年4月9日签订工程中标合同后,项目部根据本工程特点,从项目管理理念及思路、组织管理模式、人员及设备配置、现场生产布置、施工方案优化、设备及物资采购、当地工管理等方面进行了精细策划。

　　(1)以“四好”化团结班子、“数据”化指导生产、“精益”化经营管控,“高标准”引导和教育员工,“人本”化关心和激励员工的理念,着力打造一支富有战斗力的海外项目管理团队。

　　(2)本着“关键核心资源自主化,一般资源本地化”的原则配置项目施工设备及人员。

　　(3)在管理上,充分利用有限的中方人力资源,整合人员配置,完善用人机制。确立一人多岗、一岗多责,把岗位职责、经营职责、安全职责、当地工管理职责一体化,精益项目管理,从根本上解放思想,转变管理理念。

　　(4)明确施工现场班组管理以当地工管当地工及中方人员谁用工谁主管、谁主管谁负责的原则不断加强对当地工人的管理,强化管理措施,项目部把关、现场中方人员负责、翻译及当地工工长班长协助,统筹安排,各司其职,达到提高工作效率的目的。

　　(5)按“保养为主、修理为辅、管养结合”原则积极实施并不断强化机械设备的现场服务管理。

　　(6)注重营造项目和谐氛围,有效加强信息沟通,大力培育技术密集型和管理密集型团队,拓展员工业务能力,引导员工不断探索国际工程施工管理新方法、新措施和新手段,提高经营意识、成本意识、外账控制意识、风险控制意识、质量意识、文明施工意识、合理利用资源意识、信息沟通和主动交流意识、团队精神、大局意识和配合能力培养,凡事争做一流。

　　(7)积极实施绩效考核,鼓励并引导员工不断提升自身综合能力以满足岗位要求,积极并勇于承担多项任务,在岗位上尽职履责发挥作用,创造性开展工作,为项目部做出突出贡献。

　　(8)关键线路、控制性项目实行自营,辅助工程、项目部资源不足部分实行分包。积极实施部位责任制管理。

　　3　精益理念和方法的培养

　　项目精益管理的核心就是消除项目生产及管理过程中的无效劳动以及浪费,以最小的投入,取得最大的产出,并用最优的速度进行生产,以最低的成本,最优品质,全面、灵活、优质、高效的实现合同履约,从而达到项目效益的最大化。

　　推行精益管理,项目管理理念和员工的思想非常关键,必须让员工尤其是管理者从思想上确立精益管理理念。项目部在管理过程中自上而下不断加强精益管理思想理念和方法的宣传和培训工作,并要求全体员工发扬团队精神实行自觉化,没有全体员工自觉化,精益生产是不可能实现的。对员工的素质提出要求:思想观念新,要求树立适应精益生产方式的市场观念、团队生产观念、精益思想和主人翁意识,能自觉地进行自主管理;业务技术精,要求员工一专多能,一人多岗,一岗四责,并有能力参与管理和技术工作;团队协作好,要求员工发挥团队精神,依靠团队智慧去解决生产中的难题。用“益”念引导过程的精细,通过精细保证管理结果的有“益”,在创新和融会管理的过程中,着重立足于思想启发、内心感受、行为触动、文化凝聚,使员工

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