第一，项目的设计、采购、合同管理、人事劳资、财务管理等活动由项目部完成，总部与项目部职责划分不清，总部难以对项目设计、采购等活动进行有效控制。

　　第二，项目部的组织机构臃肿，职责繁多，项目部执行项目的职能没有得到充分体现。按照国际上成熟的项目管理模式，项目部仅对项目的组织与实施运行负责，侧重于具体的施工组织与协调、质量保证与控制、HSE计划和成本控制等活动。

　　第三，项目部的人力资源配置还仅限于国内，未实现当地化配置。应以国内项目管理和技术骨干为龙头，在当地选聘部分优秀雇员，实现国内与当地的有机结合，普通管理和技术人员以当地为主。

　　第四，施工队伍的选择渠道狭窄，仅限于国内。应以当地或临国的跨国公司施工队伍为主，这样不仅可以降低人工成本，而且减少设备质量、进度和成本直接关系到国际工程承包项目的实施成败和经济效益好坏。在抓好工程项目进度和质量的同时，我们应借鉴国际上成熟跨国公司先进的管理模式和方法，划清总部与项目部的职责，优化项目部的组织机构和岗位定员，并逐步实现人力资源当地化配置，降低人工成本，为项目的实施创造有利条件。

　　结合国际工程项目的经验分析，以下三个方面的人力资源可以实行当地化配置：

　　一是普通管理人员当地化。为加强对项目的执行和管理，我们可以在当地聘用一些有跨国经营项目管理经验的普通管理人员充实到项目管理层，一般安排到部门副经理及以下岗位上。对这些人才的聘用，不仅可以加强和提高我们组织与管理项目的能力，而且还可以通过当地管理人员去实施项目管理，缩短与当地沟通磨合的时间，避免和减少与当地的摩擦，提高工作效率。

　　二是技术服多人员当地化。在当地聘用一些有跨国经营项目经验的设计、采购、计算机网络等普通专业技术人员，充实到项目技术支持服务层，对项目实施提供技术支持和服务。对这类人才的聘用，可帮助我们解决项目实施中的具体专业技术问题。

　　三是施工作业人员当地化。随着国际工程承包市场竞争的日趋激烈，利用当地施工队伍已是控制项目成本的一项重要举措，这样不仅可以降低人工成本，减少施工机具运输等费用支出，而且还可以缩短人员派遣的时间差，为项目施工提供充足的人力和时间保证。

　　实行上述三类人力资源当地化配置，要注意提高中方管理人员在项目中的核心地位，加强对当地雇员和施工队伍的管理和调控，充分发挥项目决策和管理层的领导作用，使项目始终得到有效控制，在降低项目人工成本的同时，保障项目有序运行。

上一页  [1] [2]