工程分包管理现状

　　一是专业分包公司和劳务公司数量较少，而且有一部分还是以收取挂靠费为主的皮包公司，供求严重失调，工程分包仍然以“包工头”为主体

　　二是“包工头”由于其自身的局限性，组织管理方法单一，利润大多以规模的低廉劳动力获取，且利润转移较多，资金回投很少，风险抵抗能力很低。随着从业民工供求关系改变，劳动力价格上涨，工程施工不利因素(如民事征拆、工程变更、突击抢工等)的增加，建筑行业的利润空间越来越小，部分“包工头”的管理无法适应形势变化，又不愿意长远投入，开始明目张胆地偷工减料，甚至暗做手脚进行质量敲诈、组织恶意讨薪和工伤诈骗等。一些施工企业或迫于工期压力或因质量安全软肋，被迫埋单。再加上一些地方政府为了维稳，迁就、纵容，施工企业有苦难言。

　　三是同其他行业相比，建筑行业工资水平不高、工作环境差、没有保障、身份遭到歧视、没有归属感，随着生活水平提高，思想观念转变，很多人特别是新生代不愿意做普工，建筑行业进入了“用工荒”时代。而且进入行业的往往都是一些受教育程度低，素质不高，被其他行业放弃的劳动力群体。他们从业观念差(有的只是当跳板，不愿意长期从事建筑行业工作)，忠诚度低下，随意流动;大多是以亲缘和地域为纽带的组合，组织管理难度大，生产效率低下;没有进行系统的技能培训，技术水平不高，安全意识差。这些问题已经严重阻碍了施工企业的健康发展。

　　工程分包管理的探索

　　一是与优秀的劳务公司或专业公司进行战略合作。利用总承包企业的管理、技术、资源优势，协助分包公司进行技工培训、操作证考核和提升成本管控水平，共同探索农民工管理新途径，合作共赢。

　　二是建立协作队伍的准入和信用等级考评制度，合理确定分包单价，规范合同管理，打造利益攸关共同体。施工过程杜绝以包代管，将项目管理向班组延伸，从农民工进场实名制登记(和工伤保险、工资卡挂钩)开始，全面落实劳动合同、日常考勤、发放工资制度，加强质量安全管理，同教育同考核同奖罚，做好后勤生活保障和业余文化建设，把班组纳入项目一体化管理。

　　三是组建自己的劳务公司和劳务基地，实现农民工常态化管理。尊重劳动，善待民工，提高工资水平，改善工作环境。按技术员加农民工形式编制专业工程队，成立党支部，让农民工有身份有归属感，加快农民工的融入。同时建立技能人才评价、激励机制，加强思想教育和人文关怀，做好待业时间的学习培训工作，逐步实现农民工向产业工人的转变。四是改变单纯依赖低廉劳力降低成本的做法，加大机械设备的投入，重视技术研发和更新，提高施工工艺水平，降低劳动强度，加快实现由粗放型、劳动密集型向集约型、精细管理型的转型升级。