在项目成本管理中，传统的做法是只将实际成本与计划成本比较，而忽视了项目成本管理中成本和进度的关系，当实际成本低于计划成本时，就认为是满意的。当项目进行至第6个月时实际成本比计划成本低18万元，此时项目被认为是满意的，不需采取纠正措施。

　　一、引言

　　项目成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。现代项目成本管理的业务范围已经不再仅限于计划和进度报表的生成，管理人员在质量、成本、工期满足必须要求的前提下，时刻面对着一系列无法预料的难题，项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本。项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。

　　成本、进度控制是项目管理管理的主要目标，以往的情况是对它们分别管理，相互之间缺乏紧密的联系，这带来了很多的问题。例如当项目进行到一定阶段时，仅仅将实际发生的成本与总预算相比，容易引起误解，即只要实际成本低于总预算成本就是满意的，但实际已完成的工作量(进度)并没有达到计划量。到了项目预算已经超出而还有剩余工作量要完成时，要完成项目就必须增加更多的费用，此时要打算在预算内完成项目，进行成本控制就为时已晚。这说明实际成本与计划成本比较只能说明一个侧面，并不能真实的反映项目的成本控制状况。

　　项目成本与进度之间的联系非常紧密。成本支出、资金消耗量的大小与进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。一般来说，项目成本管理的支出是与项目进度成正比的。但是单纯地观察成本消耗的大小并不能对成本趋势、进度状态做出完全准确有效的估计。进度超前、滞后或者成本超支、节余都会影响成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本，必须连续监督消耗在项目上的资金量并与工作进度对比。本文讨论一种成本、进度综合控制的方法 -- 挣值分析法。

　　二、项目成本管理的挣值分析法

　　项目成本管理和控制的基本原理是根据预先制订的项目成本计划和控制基准，实施工作后，定期比较分析，然后调整相应的工作计划并反馈到实施计划中去。有效地进行项目成本、进度管理的关键是监控实际成本及进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合其它可能的改变，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出项目完成时成本是否超出预算、进度会提前或落后。这种监控必须贯穿于项目的整个过程之中。

　　在项目成本管理进行过程中的某一时间点，仅仅监控计划成本支出与实际成本消耗无法判断投资是否超支或有节余，因为成本消耗量大的原因可能是进度超前，也可能是因为成本超出预算;反之亦然。因此有必要引入挣值分析法对项目的成本、进度状态进行有效的监控。

　　挣值分析法(Earned Valued，简称“EV”)是实际完成的工作量及其相应的预算成本，也就是实际完成工作取得的预算成本。它是一种能全面衡量项目进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替实物量来测量项目的进度，它不以投入资金的多少来反映项目的进展，而是以资金已经转化为项目成果的量来衡量，是一种完整和有效的项目监控方法。

　　挣值分析法用三个基本值来表示项目成本管理的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用，三个基本值是：

　　①计划成本(PV)： 截至到当前日期，计划应该完成的工作对应的预算成本;

　　②实际成本(AC)： 截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本;

　　③挣值(EV)：截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本。

　　挣值分析法用二个差异值指标和二个指数指标来衡量项目成本管理、进度的绩效和状况：

　　1、挣值分析法 -- 2个差异值指标

　　① 成本偏差(CV)：已经完成的工作是超过预算还是低于预算。

　　CV = EV ? AC ，即：挣值减去实际成本

　　② 进度偏差(SV)：比较PV与EV的大小，得出当前进度是提前还是滞后。

　　SV = EV ? PV ，即：挣值减去计划成本

　　2、挣值分析法 -- 2个指数指标

　　① 成本绩效指数(CPI)：每开支一个货币单位所带来的价值

　　CPI = EV / AC

　　②进度绩效指数(SPI)：EV 和 PV之间的比率

　　SPI = EV / PV

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