施工经理一般由公司派出，其业务受项目经理指导。物资经理由物资部门派出，其职责是：与物资部门商量确定项目物资工作所需的人员和其他资源;主要物资管理文件的编制与审查;项目全过程的物资工作;与施工部分的协调。项目控制经理是项目控制部门与项目的矩阵交叉点，受项目控制部门的指导，主要是控制的技能和方法，而其工作范围、控制的内容和深度更多地受合同和业主要求的制约。他受双重领导，但更多地受项目经理领导。质量工程师也类似。

　　从以上可见，项目矩阵式管理有以下特点及作用：第一，就公司内部而言，项目的每个人员均受双重领导，项目经理也不例外;第二，物资经理、施工经理、总工、控制经理、质量工程师和施工专业负责人都是矩阵管理的交点，分别代表所在部门全权负责项目中相关的工作范围。因此，项目经理只在项目初期落实这部分人员时，与有关专业部门发生联系;而在项目执行过程中，原则上只与这些项目管理人员发生工作联系。除非项目经理认为他们不符合要求而需撤换时才与专业部门的领导发生联系;第三，作为矩阵管理交点的人员，切忌陷入具体的业务工作，其主要职责是技术方案决策、人员的组织、专业间的协调和控制，而重大的技术方案要主动报告和接受部门指导，做好资源的合理使用。作为项目控制和质量人员，重点是程序、计划、信息检测、跟踪监督，发现和分析与计划的偏差，及时发现问题并寻求解决的办法和措施，当好项目经理在项目目标控制和质量保证方面的参谋。对专业工作量较少的专业，专业负责人仍然必须这样工作，如精力和时间允许，可少安排其他施工人员，而由自己完成全部或部分施工工作;第四，作为矩阵管理交点的人员，要协调好项目与部门之间的关系，一方面做好本专业在项目进度、费用和质量方面的工作，使项目经理满意;另一方面，使本专业的工作范围、技术要求、人力负荷需求计划等工作清晰，便于部门领导对本项目专业工作的监督和指导。如果专业管理人员做不到这一点，应被视为不合格而调换，否则，将使项目经理或施工经理等项目管理人员不能全身心地关注整个项目，而陷入这些不应由他们处理而又不得不处理的专业本身的工作;第五，对项目经理而言，矩阵管理在项目内部的执行范围应是程序化和文件化的管理，是“法制”而不是“人治”。因此，项目将产生大量的初期管理和策划文件、过程文件、报告文件、与业主和分包商的通讯文件等。这对项目管理人员是这样，对专业管理人员同样如此。

　　项目中矩阵管理中存在的问题

　　施工项目采用的以项目管理为核心、部门为基础的矩阵式项目组织管理形式，既适应各种项目服务方式的需要、解决项目运行的组织指挥、保证项目目标的实现，又不断提高施工项目工程化、物资和施工管理、项目控制、专利技术或专有技术、分包管理等的水平和专业技术人员素质，从而提高项目部及公司的综合能力，保持其在行业中的竞争力。国内不少施工单位已经进行了相应的体制改行项目矩阵管理的模式，并取得相当大的成绩。但其管理的有效性也暴露出一些问题。主要有以下方面：

　　项目管理体制未完全形成。我国目前能开展EPC的工程公司大多由施工单位转制而来，从传统的施工体制改为符合国际惯例的体制，由单一的工程施工业务拓展到进行项目管理和控制、提供物资和开车服务、进行施工管理以及进行项目前期咨询等工程建设全过程的服务和项目总承包。一些大的施工单位实现了这种转变，其中有的工程公司在国内外都开展了一些业务。尽管项目建设全过程的服务在国外发展已经相当成熟，但国内由于投资主体对这方面的需求不大，这种建设市场还没有怎么发育，工程公司这方面的业务所占比例还较小。因此，工程公司的项目管理体制建设的外部环境不完善。而且我国项目管理的工作程序很不健全，项目建设全过程的各项技术和管理工作还不完全规范。这样对矩阵管理的高效运行，对各个专业部门如何给项目以技术和资源保证，就产生了较大的难度。鉴于此，工程公司或施工单位的经营管理者要把项目管理模式对一个单位的生存与发展联系起来，给以充分重视。必须从根本上完善项目管理的体制、程序、方法和运行的机制。

　　项目管理人员的管理水平和能力还有待提高。从项目经理到施工经理、物资经理、财务经理等，以及

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