2)设计阶段可建性评估技术

　　3)设计有效性评价技术

　　4)项目范围定义与控制技术

　　5)合同计划与刺激技术

　　6)项目成功的组织技术

　　7)项目目标建立技术

　　8)项目工程控制技术

　　9)劳动生产率测量技术

　　10)全面质量管理技术

　　11)质量执行管理技术

　　12)项目变更管理技术

　　13)工程压缩技术

　　14)团队建设技术

　　15)零工伤技术

　　16)伙伴关系与战略联盟技术

　　17)模块预制组装技术

　　18)项目控制工作包技术

　　19)建筑材料管理技术

　　20)试运行施工计划技术

　　21)电子资料交换技术

　　22)条码编码技术

　　23)3DCAD技术

　　24)改变的争端解决技术

　　由于CⅡ长期不懈的努力,大大提高了美国建筑工程项目管理水平,美国建筑工业劳动生产率由衰退转向增长,也使美国建筑工程公司形成了较强的市场竞争力。目前美国前几大建筑工程公司的国际工程业务收入超过了在美国国内的项目收入。CⅡ也确立了它在国际工程项目管理领域的领先地位。它帮助欧洲和澳洲成立了相应的项目管理研究机构(EuropeCⅡ和AustraliaCⅡ)。

　　二、中美项目管理实践比较

　　由于中国长期实行计划经济体制,与一直是市场经济体制的美国,在项目管理实践上存在着很多区别,主要表现在:

　　1。业主方面:在中国,大型工程建设主要由各级政府和国营企业进行,当前流行着"假业主"现象。在美国,大型工程建设项目一样由联邦和地方政府及上市公司开展。从本质上说,都是靠代理人(Agent)来进行工程管理,区别在于,在美国有名符其实的董事会或建设委员会来监督这些代理人。并且有一套较透明,客观,完善的项目目标测量,评估,和监测系统。而中国的"假业主"是被授予权利而缺乏相应的责任。具体来讲就是缺乏一个有效的监督机制和一套客观、透明、科学的业绩测量评价系统。

　　另一方面是,很多工程"业主"没有项目管理知识和经验,又不愿意聘请项目管理专家做顾问或者采用像项目管理、设计施工这样的合同形式,害怕大权旁落,这种盲人骑瞎马的方式很难指望能有一个好的项目管理结果。

　　2。承包商方面:在美国,总承包商主要是一些大的上市公司或私营公司,它们主要起着项目管理的责任,而具体工作大部分(80%)由分工明确的分承包商(Sub ——Contractor)来做。美国建筑市场,竞争非常激烈,平均纯利润只在2%左右,不良的项目管理的公司很快被市场淘汰。在中国,大多数承包商都是国营企业,各种形式的补贴依然存在,这些补贴减弱了追求效率的动力,保护了弱者。

　　其次是国内承包商都无所不包,无所不能,缺乏专业分工或者受行业保护,没有形成核心竞争力,没有明确的企业发展方向。

　　3。设计院:在西方,设计师事务所与承包商一样大多数是私营的,都是通过招标获得设计项目。由于激烈竞争,技术管理优势和市场声望是它们生存发展的基础,只有不断学习,根据市场的要求,满足业主的希望,很好完成承接的设计工作才能在市场上立足。

　　在中国,设计院大多由国家所有,大的设计院通常在某一领域某一地区拥有垄断优势。这种缺乏竞争的环境,只会使它们按部就班,因循守旧,很难有出色的成绩。

　　在美国,很多大的工程承包商拥有自己的设计力量,而独立的设计师事务所通过人才流动与施工结合紧密,而在中国,设计院与施工单位通常是相互分离的,而人才也很少流动,设计院在设计过程中缺乏施工经验,而又得不到承包商的意见建议,往往在设计中包含大量的错误,疏忽和模糊。加上国内大型工程非常长的设计周期,设计负责人往往没有机会积累足够的经验来进行高质量高水平的设计。

　　4。建筑市场:在美国,尽管有专业领域区别,但总体建筑市场是相当开放的。很少出现条块分割的地方保护主义。而在中国国家拥有业主单位,直属承包商和直属设计院的体制,导致了建筑市场的条块分割,行业,地方保护主义。这种人造的市场权利(MarketPowev)是绝对不利于市场竞争,不利于项目管理的发展。

　　5。合同形式:在美国,业主在建筑市场占据主

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