因此，项目部一定要建立成一个有效的项目管理团队，全体人员以坦诚、开放、互信的态度互相交往，充分发挥项目团队精神，为共同的项目目标而努力，使项目管理顺利、成功。

　　技术管理：环环相扣做实立本之源

　　技术管理是项目管理的重中之重，技术管理不到位，生产将无法得到保证，项目处处受被动，业主将对你的能力表示怀疑，各项工作都会受到影响，也会给企业声誉带来不好影响。因此，必须根据项目需要，选配合适的工程师、技术员，为生产顺利进展配置强有力的人力资源。

　　技术管理工作要实现规范化、标准化、制度化，必须做好每个环节的工作，包括在项目部成立后，要立即组织有关人员认真进行技术准备工作、熟悉图纸、工程特点;进驻现场后要与业主、承包商加强沟通，提出问题，弄清情况;对设计变更应及时办理手续，建立好台帐;要组织技术人员就项目内容、技术标准、工程特点、调试方案与要求、工期进度安排、工艺质量标准、设备物资供应的安排、安全保障措施等进行技术摸底;在整个项目工程调试、接手过程中，项目部技术管理人员要做到每天深入一线，了解工程动态，处理技术难题;各类技术资料要做到完整、清晰，要及时修订运行、检修规程，为今后生产和电站长周期运行提供依据……只有做实每个环节的技术工作，才能切实保障机组的安全发电。

　　对外协调：方法得当打造和谐环境

　　鉴于海外项目的国际性特点，作为发电企业及其海外项目部，将会和电建公司、业主、工程总承包方以及外方人员发生不同情况的联系，并将不可避免地产生各种各样的矛盾和问题。因此，积极协调各方关系、加强沟通、解决问题、化解矛盾，努力为项目完成创造和谐环境、确保工程任务顺利完成，就显得尤为重要。在对外协调工作中，应注意以下五点：

　　一是基础工作要做牢。调试与生产成效与否是一切工作的基础，在实际中，往往是因技术水平的原因而引起有关单位的不满，所以，一定要用技术立本的原则、以创精品工程的决心和实际取得的工作成绩，把与外界有可能发生的矛盾消除在萌芽状态。

　　二是要提高员工素质。在海外工作生活，项目部的每一位员工都会和各方产生接触，那么，他所说的话、做的事都会代表着企业的形象。因此，要加强对员工的培训，提高做事的责任心，不该说的话不说，不该做的事不做。

　　三是要提高协调水平，做到言之有理、言之有据、言而有信，掌握一些谈判的知识和艺术，更好地为工程顺利进展服务。

　　四是要加强与总承包商的沟通，利用他们的优势和身份，与其形成合力，使协调工作更上一层楼。

　　五是要提高内部的工作效率，及时兑现对外的协调承诺。对外无小事，经过多次协商才确定的方案或合同，如果因内部原因而失信，往往使工作变得被动，协调人员积极性降低，对外也会因此而丧失诚信度，使矛盾变得越来越复杂，不利于工作的正常开展。

　　文化管理：坚持人性化实现“双满意”

　　项目文化建设是直接触摸到市场脉搏的最具生命活力的一项工作。一个项目搞得好和坏，最直接的表象就是项目部这个团队是否有战斗力，员工队伍是否有执行力。

　　在一个具体的项目上，企业文化建设首先要体现项目部内部管理上的人性化，抓好后勤服务把饮食搞好;根据实际情况尽量创建一个合适的工作和起居场所;争取业主配置一些文体活动设施;强化企业价值观、企业精神、企业理念，使之深植于每位员工的脑海中，教育管理人员在待人接物中要有礼节礼貌，在处理文字来往中要做到规范到位等。企业文化建设在现场主要表现在文明安全生产上，包括悬挂具有人文关怀的安全标语警示、配备齐全的安全设施、保持干净整洁的生产现场、一线员工着装统一等。

　　要想把项目企业文化建设搞好，三个方面缺一不可。一是领导要重视，理解其内涵与外延;二是要有统一标准，展现企业的国际形象;三要舍得投入，但要适可而止，防止矫枉过正。

　　把项目文化建设搞好了，不仅会给内部团队带来无穷的动力和激情，还会从外部得到无尚的社会荣誉和表扬，决不能轻视这一块。田家庵发电厂从2009年起，就开展了“和谐项目部”创建工作，努力实现让业主、员工“双满意”目标，在项目部特色文化建设上进行了有益的探索。项目

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