经受了施工准备阶段的考验和磨合，团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已确立并初步得到理顺。团队成员有了明确的工作目标及清晰准确的工作职责。绝大部分人与人之间、各岗位各专业之间的矛盾已得到调节和解决，每个人都很清楚个人的任何行为均要以项目目标和项目利益为准则，项目团队建设逐步走向正轨。总的来说，这一阶段的矛盾程度低于磨合时期。同时，随着正式工程的进行，个人的表现空间逐渐展开，每个人都在为完成项目目标而施展自己的能力，团队变成了展现个人能力的一个平台。在这个平台上有要做的工作、可用的资源，其他参与的人员协调统一，工作量加重，责任的明确等等，团队成员可以充分发挥自己的能力来协调处理各种事务并不断地调整总结自己，使自己的能力得到不断的锻炼和提高。

　　2.2 在这一阶段，项目团队管理走向正规，各项规章制度得以改进和规范化，执行力得到充分的提高;团队建设逐步成熟，凝聚力开始形成，有了团队的感觉，每个人觉得他是团队的一员，他们也接受其他成员作为团队的一部分。每个成员为实现项目目标所做的贡献得到认同和赞赏。

　　2.3 随着工程逐步进入主体施工阶段，图纸设计、施工方案趋于稳定和成熟，各团队成员所管理范围职责均已明确。施工队伍也进入正常施工状态，管理人员与施工队沟通协调逐步顺畅，管理人员的指令能够在施工队中得以顺利执行。团队的行为规范和工作方式等更趋于完善，个人在团队中的地位、目标以及工作平台均已得到进一步的明确，各方面工作关系都已理顺，项目团队进入成效阶段。

　　2.4 这一时期，项目经理的主要工作就是要鼓励团队建立一个创造性的工作模式和工作环境。要尽量减少指令性工作，给团队成员以施展的空间;多给予指导和协调，帮助团队成员更好地开展工作;及时对项目团队及成员所取得的进步和成绩予以表扬，所产生的问题进行讲评;利用头脑风暴法，让每个成员都对问题进行思考，并提出自己的思路和想法，最终找到解决问题的办法，使团队工作进展加快，效率提高。

　　3 竣工阶段：项目管理团队的结束阶段

　　3.1 做好项目年度和总结考核工作。对实现项目经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性;对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正按照项目经济责任制来执行，以保证项目高质量、高效益地运行。

　　3.2 项目竣工阶段要将做好项目竣工资料和项目结算工作这两项工作摆在尤其重要的位置，一定要防止出现虎头蛇尾的现象。项目竣工阶段，项目经理和项目团队人员一定不能急忙奔赴新的项目，业主后期维护保驾没有项目部的回应，对项目的结算影响很大。项目竣工资料如果不完善，不规范，项目就不能顺利交工，也直接影响项目结算。这一阶段也是很多单位和项目部重视不够的阶段。在这一阶段，项目管理团队根据施工现场的实际情况采取以团队、专业、区域或临时小组的方式进行工作，相互协调、相互沟通、相互帮助，在团队成员管理范围内充分授权，发挥成员的主观能动性，创造性地去工作。如果出现问题，项目经理要及时组织相关人员组成临时小组，分析问题产生的原因以及今后预防的措施，并决定问题的处理方案和实施过程监控。

　　3.3 在这一阶段，项目经理的主要管理思路就是应允许项目管理团队成员个人和小组以自己的方式开展工作，在责任范围内授予团队队员充分的权力，以鼓励队员发挥自己的主动性、积极性和创造性。主要管理方式以委托为主，将工作和相应的权限交给成员，放手让成员自主完成项目任务，通过有效的控制、尊重和信任来激发成员的工作热情，完成项目既定目标。

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