2.2提高项目经理素质。定期对项目经理进行专业、管理等方面知识的培训，组织项目经理到外地大企业去观摩学习。对有丰富经验、具有发展潜质但专业知识不够的管理人员，鼓励企业对其进行专业方面的培训，定向培养为优秀的项目经理，建立项目经理人才档案库，对项目经理进行跟踪培养，优选出有潜力的经理人才。此外，建立项目经理的信用记录制度。对于信用记录良好的项目经理，可以在招投标方面给予优先，在人事升迁、职称评定等方面都可以给予照顾。企业可以在资金和企业内部其他资源使用上给予支持，在管理费用上予以优惠。

　　2.3加强项目经理人事管理。项目经理作为企业在工程项目上委托代理人，是项目成败的关键，因此除了通过经验和能力的考评择优委派以外，在人事制度方面还应注意达到法律、法规要求满足的各种条件，如项目经理必须与企业签订正规劳动合同，各种社会保险必须通过企业统一缴纳，其本人的各种执业资格证书必须全部调入任职企业等。这些制度是为了保证项目经理从根本上说是企业的职工，企业委托其负责工程项目的管理是正常的业务经营行为，从项目管理者角度来说不存在“挂靠”、“借证”等违法违规嫌疑。另外，目前企业通常与项目经理签订项目承包经营责任书，但是承包经营前提则是项目经理必须是企业的职工，是企业为了降低经营风险所采取的内部激励机制。假如项目经理无论从劳动合同、执业证书还是从社会保险关系角度，不是企业的职工，那么企业将被视同把所承揽的工程项目承包给了“外人”，难以摆脱“挂靠”、“借证”的嫌疑。而企业与项目经理签订的任何承包协议都将无效，难以追究项目经理的管理责任，失去了其防范经营风险的作用。

　　2.4加强项目经理的约束机制。对项目经理实行风险抵押制度，企业与项目经理签订风险承包合同，合同内容应该具备明确双方关系、确定经营方式和范围、承包方式、甲乙双方的责权利关系、债权及债务关系、工程资金结算、变更和终止、违约责任等。同时，签订抵押协议，抵押可以分成三种形式：(1)现金抵押，按工程总造价的 5%~10%交纳现金;(2)房产抵押，将项目经理本人的房产证交给公司并签订房产抵押协议书，去房产部门办理房产抵押手续;(3)机动车辆的抵押，凭机动车辆的抵押协议书到车管部门办理抵押手续。

　　2.5企业健全经营和财务管理制度。为控制项目经理行使权力的过程，规避法律风险，还应加强合同管理、印章控制、财务监督等企业内部管理制度。合同管理方面，项目所涉及的大宗材料采购合同和工程分包、劳务分包合同(合同额度由企业根据自身实际制定)均应在项目经理审核通过后报企业批准，企业在价格上应与当时的市场价格进行比较，在数量上应与工程预算中的数量进行核对，在履约条款特别是付款方式和违约责任上进行审查，从合同管理角度把管理与控制的过程前移到“采购”之前，以监督项目经理行使权力的过程。印章管理方面，所有项目部的印章都应由企业刻制，并在工程项目的名称下方加刻“签订经济合同无效”字样，在使用之前还应保存印模备案。财务监督方面，首先企业所有项目的财务必须由唯一的部门统一管理和监督，其次应严格控制财务支出数额与“采购”合同的对应关系，严格按照“采购”合同的支付时间和金额拨付工程款项，如出现需要超额拨付时应重新履行合同管理程序，对超额部分是否是因设计变更或工程洽商而形成的进行审查。另外，在与业主签订工程施工合同时，要有个约定，工程款不进入公司帐户，所发生的一切法律责任由业主负责。

　　2.6企业明确授权权限。项目经理作为企业法定代表人在工程项目上的委托代理人，所接触的外部相关方主要有业主、监理、政府监督部门和项目合作单位。外部相关方在工程项目实施过程中发出的各种指令和对项目部提出的要求或建议的回复往往具有偶然性和时效性，在这个过程中项目经理可能会超越委托权限、擅自作主，企业必须采取措施避免这种现象的发生。以项目经理与业主的沟通协调为例，企业向业主提供明确的企业对项目经理的授权委托书，并由业主代表签收。 或在建设工程合同中明确项目经理的具体权限，防范项目经理行使权力过程中法律风险。在授权委托书中，应明确项目经理的具体权限，如“负责现场施工组织和项目安全、质量、进度的全面管理工作”，项目经理没有授权委托书中没有涉及的其他权限。授权委托书经业主代表签收后，企业则完成了对业主的项目经理权限告知义务，将来一旦项目经理超越代理权限与业主签署某些文件或协议，企业可以减轻自身的法律风险。

上一页  [1] [2] [3] 下一页