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国际工程项目经理需要注意的问题
作者:佚名 来源:建设工程教育网 点击量: 发布时间:2011-12-30 12:30:14

  其次,对费用超支的事项,立即进行分析研究,并采取有效措施防止继续超支,力争整个工程项目的计划成本不超支。如果有的成本开支超过计划,其原因是业主方面的责任时,则应按合同规定,及时提出施工索赔要求,以弥补不可避免的成本超支。

  最后,抓紧工程款的催缴工作,防止工程师或业主在支付工程款方面长期拖欠。工程款拖付往往给承包商带来很大的经济损失,引起成本增加。项目经理应指定专人,负责催款工作。

  工程实例教训

  1、东南亚某国亚行贷款水利水电工程项目

  由于承包商项目经理对当地气候情况不了解,对前期包括道路修筑等准备工作认识不充分,对在原始森林里修筑公路没有经验,加之本人与业主、监理之间往来沟通全靠经验不足的翻译进行,结果在开工后第一个旱季未能完成修筑计划,待雨季来临,一切材料及设备无法进场,连先期进入工地的人员都无法外出,整个土建工程几乎处于停滞状态。亚行官员检查后对项目进展十分不满,对承包商正式去函提出警告。随后承包商更换了项目经理、增派了专门的道路施工队伍,工程后期进展顺利,通过了验收,取得了预期效益。

  2、北非某国公司项目

  此项目前期技术准备工作不充分,致使后续底基层、基层、路面施工不能连续快速进行;另外,在设备投入时,由于种种原因,造成了多次重复投入,甚至在完成合同额75%时还要继续投入资金购买设备,项目运行效益不言自明。项目业主几次通过我国大使馆向承包商总部来电来函,要求尽快解决项目上存在的问题,几任项目经理先后离开,对承包项目的进一步运作造成很大影响。

  3、西非某水利工程项目

  项目经理既不懂合同规定语言,又没有在该国工作和施工管理经验,出国时没有充分的思想和精神准备,加之工程地质状况发生变化,项目进展困难,项目经理压力很大,身体状况极差,提前回国,给项目继续履约带来困难,给承包公司的声誉带来影响。

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