第五，项目成本控制。工程项目管理的最终目标是获取最大效益。建造师必须把控制成本，争取最大效益放在项目管理的首位。要明确：成本管理是全员管理，把成本控制目标责任落实到各部门、各岗位，做到全员参与，树立全员成本控制意识，确保成本目标实现。

　　项目前期成本控制要从源头签订总承包合同开始。建造师应认真研究参与合同签订，既考虑合同价格，从源头消除亏损，又考虑业主资信度及合同条款严谨性，避免因签订合同失误造成资金和成本损失。认真进行项目成本设计，明确项目成本控制目标，"算细账、干明白、多挣钱"。

　　加强成本管理基础工作，建立健全成本会计核算的内容、程序和方法，强化台帐管理。加强施工现场协调，优化施工组织设计。尤其是项目开工前要积极与设计进行沟通联络，通过与设计的对接，使设计有利施工、方便施工，出图进度、质量得到提高，出图顺序与施工进度相匹配，从而减少因设计可能反复、变更等所造成的不必要损失。

　　项目实施阶段，要优化施工方案和施工措施，在保证工程质量的前提下，采用最优措施，实现人、机、料的有效组合，降低工程成本。要加强资金管理，提高资金筹措和使用效率。资金要集中管理，不能多头开户，资金使用严格执行先挂账、后付款。资金支付要严格按合同和工程计量及甲方付款比例对分包及供应商进行支付。对于各分包单位提报的各种变更，建造师要组织专门机构和人员进行严格审核，防止弄虚作假，多报虚报，避免超付。对各分包单位可能发生的风险做好预判，当出现意外情况时，建造师应具备应急处理能力，避免事态严重从而影响整个项目的成本。

　　项目后期阶段，建造师应精心安排组织完成收尾工程，保证实物交接。要抓紧工程结算工作，组织人员详细整理、收集施工过程中的所有有效依据、各种签证，使其在施工过程中保留的基本数据尽快转化为经济效益。不但要抓紧与建设单位做好最后的施工验收和竣工结算工作，同时还必须与各分包单位做好竣工以及交接工作。尤其应首先与分包单位完成竣工验收和竣工结算。要加强对工程款的催收，以保项目获取最好经济效益。

　　第六，分包单位控制。对分包单位的控制主要体现在分包单位的选择、合同签订及资金流向等关键环节。要从严筛选分包单位，对资质不全、诚信度低、施工能力差的分包商坚决不予分包。要签好分包合同，掌握分包单位资金的流向，规避经营风险。要下力解决"以包代管、撒手不管"的问题，工程分包决不能消弱总承包自身的核心管理力量。项目部的核心部门、核心岗位、核心人才、核心技术一定要配齐，切实负起项目管理的责任，防止总包主控权逐渐旁落，被迫受制于分包商。要防止依赖分包商与业主沟通，造成业主只认分包而不认总包的现象;防止依赖分包商制作和收集各种签证资料，造成工程材料、竣工资料、结算资料由分包商掌控，被分包牵制的现象;防止在成本风险转移给分包商的同时，成本控制随之转移，造成分包商低价劣质采购、劳动力投入不足而影响工期质量的现象;防止依赖分包抓安全，致使分包为自身利益安全管理不投入、少投入造成安全隐患的现象。

　　企业的生存发展关键在人才，一个优秀的建造师，可以给企业带来良好的信誉和无限的商机。建造师在项目实践过程当中要不断丰富自己的内涵，要用知识、用良好的业绩来包装自己，以达到不断提升自身价值的目的，从而提升项目管理水平。

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