第四，作为项目经理，他还要能跟踪任务，有很好地日程观念。别干什么事，都要对老板说我这活还需顺延多少多少时间。一招鲜，走遍天，要是竞争对手先把同类的产品开发出来了，市场份额也就被人抢得差不多了，产品也过了最高利润点。做项目开发的要做到按时完成或者提前完成，很不容易。这里面有诸多因素。有雇主的原因，有项目经理的原因，也还有团队的缘因。关键还是在于项目经理没做好前期的三项调查工作(具体见阿呆前期写的《软件开发中的项目管理》以及《如何控制项目的开发进度》)。

　　第五，项目经理还应该善于协调，并且具有良好的沟通技巧。

　　二、 项目人力资源管理

　　一个开发团体，小至两人，多则不知几何。除了项目经理外，可能还有系统分析员、程序员、数据库管理人员、文档开发人员等。但再少不能少了测试人员。

　　项目管理中的人力资源管理，主要包括对团队所有成员的监督、培植和激励。

　　监督 主要根据预先制定的日程安排和进度表，核对所有成员的开发进度。如果项目大，参于人员众多，进度则订细些;反之，进度订个大略就行了。

　　培植 很重要。你领一帮人干活。你得能教人家点东西。或者帮助人家学点东西。要是人家跟你干，什么也学不到，甚至连学的机会也没有。人家能长久地跟你吗?除非是那种碌碌无为没有什么抱负的人。

　　激励 1966年，凯司西部大学心理系主任匹兹伯格在一份1685名雇员参与的调查研究中，他分析了影响生产力的因素。那时流行的观点认为工作成果主要取决于更高的工资、更多的监督，以及更吸引人的工作环境，根据匹兹伯格的研究，这些因素如果不满足会产生不满意的情形。但是如果满足了也不能激励员工更卖力地工作，匹兹伯诺发现人们工作的主要激励因素来自于个人成绩表现以及由些获得的认可度，匹兹伯诺总结出激励因素包括工作成就，认可度、工作本身、责任、晋升和发展。我曾遇到过这样一个老板，常常开口就是对研发人员烦。结果你烦我烦大家都很烦，士气低落，万马齐黯。背地里不知挨了多少人埋怨。试想要是有人老对你说，我很烦你。你会喜欢他吗?

　　大胆提拨或向上级主管推荐可造之才，是项目经理之一大责。因为项目经理最了解自己手下人的能力，最了解他们的耿性。我记得曾经有一位管理先辈说过：一个经理要是一年之内没有向公司人力资源部推荐过任何自已的下级，那么他就不是一个称职的经理。

　　三、 团队的沟通

　　一个IT项目需要进行大量的沟通协调。不光是跟团体内部成员，有时还要跟其它关人员。所以说，一个项目的成功是否，上级领导的支持度占了很大的权重。在本文中，阿呆仅谈谈团体内部成员之间的沟通。

　　通常一个团队组成人员越多，沟通也就越复杂。除了有更多的个人沟通偏好外，还有更多的沟通渠道。我记得有一本书，书名我忘了，上面曾列有这么一个公式。

　　沟通渠道的数目=N(N-1)/2

　　公式里的N是指团队中的成员人数。比方说吧，要是这个团体只有2人，那么沟通渠道就只有一条。要是3人，则有3条，要是10人呢，则有45条。

　　呵呵，其实算这玩意儿也没有什么意思，只当作个游戏。我们接着谈沟通。

　　人家问我作老师有什么好处。我告诉他：作老师的时候，我学会了怎么样把事情考虑得更全面。

　　作老师，你面对的是几十个甚至于几百个学生(我曾教过一个二百多人的班)。你面对的是几十个甚至几百个脑袋。每个脑袋里面装的东西不一样，同一个问题，可能会有不同的理解，同一个方程，可能会有不同的算法，通常还会包含不同的错误。我读了两年的代码，找了两年的错误。当时非常郁闷，非常难受。现在回想起来，那两年，其实是我收获最大的两年，我从那么多的学生那儿学到了那么多的思维方式。要不，阿呆比现在还不知要呆多少倍呢。

　　不要怕与他人沟通。不论是高手还是菜鸟，他们都会对你有所帮助。很多灵感都来自他人的只言片语。

　　沟通通常有口头沟通，会议沟通，电话沟通，邮件沟通这几种形式。

　　我不喜欢邮件沟通，只是把它当作其它沟通的一种辅助形式。邮件内容也非常简短。除非你发给对方的是笑话之类的消遣式的东西，否则没有多少人会反把你的长篇大论仔仔细细地看完的。很多重要的信息往往被接收者疏忽了。要是实在太长了的话，最好把你需要重点表达的内容用不同的颜色不同的字体显出来。

　　电话沟通也不是特别好。特别是几张办公桌共一台电话机的。阿呆就是这样的。身边的电话机

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