(二)适合当前行业特点的信息化的项目成本管理的探索

　　就项目管理理念、模式而言，从世界范围内看，欧美等包括日韩等大型跨国总承包企业均有适合其企业特点的，严谨的项目管理系统，其对资源、时间等的管理方式和方法让国内的企业很向往，但据此采取拿来主义即着手进行实施，成功的案例却十分鲜见。究其原因，我个人认为我们在向往先进管理模式的时候，更需要对企业的自身特点以及我们所处的行业特点乃至国情需要进行更深刻的剖析和认识，思考和应对有典型“中国特色”的项目成本管理模式，是实施成功工程总承包企业企业管理的核心业务――项目成本管理信息化的关键。

　　(三)合同管理为基础，项目收支为主线，合约与资金流紧密集成的项目成本管理信息化系统

　　下面介绍一种在我公司得以实践的一种项目成本管理系统：

　　1、六算对比，层层分解，以合约与资金流紧密集成的成本控制模式：

　　相较与传统的成本管理软件，通常采取WBS进度分解，挂接相关资源，以计划为龙头，与实际消耗进行对比分析，得出项目各节点的成本情况，得出传统的成本四算对比，此种方式在国内目前市场环境下较难实现，一是进度计划变化较大，存在较大不确定性，二是资源与WBS节点挂接要求现场管理水平高，目前国内企业很难达到要求。

　　合约与资金流紧密集成的资金管理的六算对比：包括业主合同收入、公司核定制造成本、项目制定目标成本(计划成本)、当期累计业主确认量、当期累计实际成本、当期累计资金支付。

　　所有六算的核算口径以项目各种合同分判模式(施工专业)为标准进行归集，作为比较的标准。即以施工现场实际成本可分解、可采集为标准。

　　2、动态的过程管理模式：

　　(1)从项目起始，即根据业主合同工程量清单，结合内部定额，核定制造成本即进入系统，过程中如发生洽商、变更、索赔，则调整业主合同收入及制造成本，实现动态管理。

　　(2)项目根据公司核定的制造成本，进一步细化，制定项目计划成本。如果过程中制造成本发生调整，则对计划成本进行调整。

　　(3)项目根据制定的计划成本控制项目分包合同、物资合同等总额，实现成本的“事前控制”。

　　(4)项目每月申报业主确认量表及分包完成工作量表、经主管单位审核后，获得分包实际成本数据及部分措施费实际成本成本数据。与制造成本、计划成本进行对比，进行“事中控制”。并成为分包合同资金支付的控制依据。

　　(5)项目每月提交消耗物资需用计划，作为物资合同签订的依据，物资管理部门根据核定的制造成本、计划成本对物资需用计划进行审核，对物资合同进行评审，作为物资成本“事前控制”。

　　(6)项目即时填报物资进场记录、物资出库记录，物资进场纪录作为物资合同支付的控制依据，成为物资实际成本数据，与制造成本、计划成本对比，进行“事中控制”。项目定期对物资进行盘点，调整物资库存数据。

　　(7)项目每月提交周转材料(含设备)需用计划，作为周转材料租赁合同签订依据，物资管理部门根据核定的制造成本、计划成本，对计划进行审核、对合同进行评审，进行“事前控制”。

　　(8)项目即时填报物资进场记录、物资出库记录、物资租赁结算单，形成周转材料实际成本，与制造成本、计划成本对比，进行“事中控制”。

　　(9)项目每月填报各种措施费用、现场经费、临建成本摊销、其它报销费用，经财务部审核后，与制造成本、计划成本对比，进行“事中控制”。

　　3、业务逻辑勾稽紧密的控制原则：

　　(1)以收定支：按照收入(业主确认量)，核定项目的成本，控制项目的资金支付，按照实际收入占计划收入的百分比(即实际业主确认量占计划业主确认量的百分比)，来核定项目部实际支出占计划支出的百分比。

　　(2)以收入为龙头：以收入(业主确认量)为系统数据的起点，作为数据龙头，使各项成本上限，带动其他业务数据的展开。

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